摘要：绩效管理是企业的一项日常管理工作，对于员工的个人发展和企业的稳定发展有着重要的作用。在当前市场竞争不断加大的背景下，绩效管理的作用更加突出，成为人力资源管理的核心内容之一。本文是分析在新形势下国有企业绩效管理的常见问题，提出了有效的解决方案。旨在为相关企业提供参考，不断提高国有企业绩效管理水平。

关键词：国有企业；绩效管理；问题；解决方案

一、企业绩效管理概述

在市场竞争不断加大的背景下，为了提高员工工作的积极性和主动性，一些企业开始在经营管理活动中引入绩效管理，显著提高了人力和资源的配置效率，保证企业效益最大化。好的绩效管理体系是能够实现企业和员工双赢的。绩效管理是企业管理的重要环节，首先，绩效管理具有客观性，能够对员工工作和行为进行约束，提高员工工作的积极性。其次，使用科学的绩效管理能够让企业内部的人力和物力不断优化，实现合理配置，不断提高企业的生产经营效率。最后，绩效管理能够实现企业的战略目标，给企业的发展带来强大的推动力，直接影响了企业的生存和发展，同时也影响了员工的未来发展。

二、国有企业绩效管理中的常见问题

（一）缺乏对绩效管理的重视

管理大师彼得·德鲁克说过，所谓企业管理，最终是人力资源管理。而人力资源管理的重中之重是绩效管理。

在当前的国有企业中，很多中高层管理人员普遍缺乏对绩效管理的重视，认为这是人事部门自身的工作，或者片面地认为绩效管理就是绩效考核，甚至认为绩效管理只与绩效奖金兑现有关。也正因为如此，通常在设置员工考核周期时，往往是半年考核一次，甚至是一年考核一次。评价人不够重视导致评价不专业，绩效评价误差凸显，比如，相似性误差、对比误差、晕轮误差、首因误差、近因误差、溢出误差、刻板印象误差等。这些绩效评价误差是由于评价者带有某种偏见甚至是错误观点的主观意识做出的不真实甚至歪曲的反映，但这些误差会直接影响评价结果的公正性，影响员工关系，甚至会给组织带来危害。

（二）缺乏明确的绩效管理目标

很多国有企业的绩效管理不能支撑企业目标和员工个人能力提升的实现，仅仅将上级单位下达的年度目标任务作为管理目标，没有结合自身情况规划企业的中长期战略目标。有些企业只将年度目标任务分解到机关部门和基层单位，没有将目标任务层层分解继续下沉到项目、班组、员工。致使员工不清楚企业愿景、战略目标，由于信息的不对称或思考问题的角度等因素的影响，员工的想法经常难以与企业战略保持一致，甚至背道而驰。

有些国有企业只采用单一的KPI即关键绩效指标考核方式，这种考核方式只对关键经营活动进行关注，缺少一套完整的指标体系支撑，且不是所有岗位都可以量化绩效指标。

（三）缺乏完善的绩效评价标准和行之有效的绩效辅导

在一些国有企业中，绩效管理制度不够完善，有的企业只是照搬优秀的绩效管理制度，未能根据自身企业目标和经营管理情况进行修改和优化，尤其是在绩效评价环节，未能基于企业的实际情况针对不同岗位不同指标设置对应的完善的评价标准，每到绩效考核时，不按绩效指标，不按评价标准，给个印象分草草了事，考核流于形式，更谈不上有针对性的绩效辅导。这也导致，绩效考核与绩效兑现是两张皮，绩效分数都给的很“好看”，但绩效奖金兑现与绩效分数脱节。也有一些国有企业仍按“大锅饭”的方式进行绩效考核与绩效奖金兑现，严重影响绩效对员工的激励作用，使得优秀员工被埋没，甚至离职，而该转岗培训的员工仍在浑水摸鱼。

也有一些国有企业，绩效管理制度是完整的，但效果不好。他们通常认为绩效分数出来就是完成了绩效管理，或者按照制度敷衍地在绩效管理信息系统中留下绩效辅导意见，辅导流于形式，没有与员工沟通，使员工不了解自己的实际绩效，找不到工作定位，不能有效改正存在的问题，影响员工工作热情，不利于提高工作效率，也没有达到绩效辅导的真正目的。导致绩效管理耗时耗力，但实施效果不尽人意甚至适得其反，影响企业运作的整体效率，更影响了企业的健康发展。

三、国有企业绩效管理问题的解决方案

（一）提高中高层管理人员对绩效管理的重视

在国有企业中，一定要提高企业中高层管理人员对绩效管理工作的重视。只有他们齐心协力配合人事部进行绩效管理，才能使绩效管理充分发挥其应有的作用。

措施一，加强对企业中高层管理人员的绩效管理工作培训，使其充分认识绩效管理对企业的影响。

1.良好的绩效管理对企业的影响

（1）良好的绩效管理能给企业带来很多利益。①使企业不仅变得更加精简高效，而且更有可能实现战略目标。②可以成为推动企业变革的一种有效工具，使企业变革更加容易。③使企业能够更快、更加及时准确地区分绩效优秀和绩效不良的员工，从而及时了解并处理各种绩效问题。④使各项管理活动变得公平合理，从而避免由于管理失当而可能面临的各种法律问题。

（2）良好的绩效管理对员工也有很多好处。①使员工获得完成工作和实现个人目标的更强大动力。②使员工在工作中获得更多的自我控制感和成就感，更加自信，提升工作满意度。③使员工更加胜任工作，且有助于他们更好地设计自己的职业生涯发展规划。

（3）良好的绩效管理对于各级管理人员也是非常有利的。①使管理人员加深对员工的了解，同时有助于管理人员和下属之间建立良好的关系。②不断强化管理人员的管理水平、管理技能和领导力。③有利于管理人员更加清晰地将组织的期望和员工绩效的看法传递给员工，真正实现部门绩效对企业绩效的强有力支撑作用。

2.不良的绩效管理对企业的影响

（1）削弱员工完成工作的动力，导致工作倦怠，工作满意度下降，流动率上升。

（2）伤害员工的自尊心，损害人际关系。

（3）浪费时间和金钱，浪费管理层的资源。

（4）损害组织绩效，同时使企业增加遭遇诉讼的风险。

措施二，加强对绩效管理的宣传，如可以使用公众号、宣传会和演讲比赛等方式，将绩效管理的相关知识进行宣传，促使管理者能够主动参与到绩效管理工作中，增强企业全员的绩效管理思想意识，以便提高工作目的性、积极性和工作效率。

（二）从上至下明确绩效目标

国有企业在制定绩效目标时需要明确企业的战略、经营目标和上级单位下达的各项目标任务，全面了解各部门在实现企业目标过程中的职责。正确、清晰可行、符合企业战略方向、符合客观发展规律的绩效目标的设定是绩效管理得以取得良好成效的重要基础。

绩效管理体系通过将企业目标与个人目标和工作活动联系起来，强化有利于企业目标实现的员工个人工作结果和工作行为，为企业战略目标的实现提供有力保障。绩效管理工作的顺利开展需要多部门协调合作，在国有企业中一般由人事部牵头，携同机关职能管理部门，根据企业目标和各部门的职能分工，结合干部任期制协议和业绩责任书，与基层单位沟通确认企业的目标分解与任务分配。在分解上级单位下达的目标任务时，为了确保完成任务，或为了能得到超额完成奖励，一般分配给各部门的目标和要大于上级单位下达的目标。将部门层面绩效指标分配后，要注意部门负责人还应梳理出一些部门层面的绩效指标，然后分解到各岗位的员工。同时，结合岗位说明书、岗位胜任素质模型，按岗位给员工增加绩效指标，这样就实现了绩效管理对员工的进一步开发，从而确保他们能够胜任本职工作。

注意“指标分解”不是“任务分派”，部门负责人将部门指标转换成与员工职责对应的绩效指标。同时，要检验绩效目标是否与企业战略目标一致，部门间绩效指标界限是否清晰，上下级是否对指标达成共识，目标值是否兼具可行性和挑战性，指标是否达到SMART标准，即具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、结果导向的（results-based）以及有具体时限的（time-bound）。

（三）构建完善的企业绩效管理机制

企业应对自身的发展状况进行全面梳理，详细分析当前绩效管理的政策，找到绩效管理制度存在的问题，梳理出影响绩效管理实施效果的根本问题。

1.设置合理的绩效考核指标

在设置绩效考核指标时，应充分考虑差异，根据各业务特点，充分考虑岗位的重要程度、工作复杂程度、工作量、管理难度、工作业绩贡献以及员工职业发展目标等因素，设置多维度考核指标，合理分配指标权重，充分发挥指标导向性，打破财务指标一统天下的局面，提高企业发展的协调性。建议指标包含绩效改进，因为它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。同时注意，绩效指标也不可贪多。

2.规范评价标准

企业应针对不同的绩效指标选择对应的绩效评价方法。对员工个人最常用的绩效评价方法是结果法和行为法，也有比较法和目标与关键成果法即OKR。不管采用哪种绩效评价方法，都要充分调研，档次分明，确保绩效评价标准公平、合理、有效。

3.提高考核频次

绩效合同（也称业绩合同）分为组织绩效合同和个人绩效合同。国有企业绩效合同一般按照自然年度，一年一签，绩效合同中各指标的考核周期一般为一年。部门绩效合同和个人绩效合同，视不同的指标需要设置不同的指标考核周期，一般为半年、一年，建议个人绩效指标考核周期至少设置为季度，能做到的企业也可以考虑按月度考核。

4.预防和减少绩效评价误差

当管理人员相信歪曲评价结果有利于自己时，往往就不会给出准确的、实事求是的评价结果。所以国有企业的人事部在实施绩效管理之初，就要设计和实施一套良好的沟通计划，让管理者明确：①绩效管理是什么，绩效管理体系是怎么运作的。②为什么要进行绩效管理，它与企业和本部门的目标之间的关系。③做好绩效管理对管理者本人的好处。④管理人员需要承担的责任。⑤绩效评价和其他组织活动，尤其是薪酬分配、晋升决策等之间的关系。在明确这些之后，通过对管理人员实施培训，以预防和减少绩效评价误差，厘清每个绩效维度的含义及对应的行为，提升绩效评价工作的准确性。

5.将绩效辅导落到实处

中高层管理人员应针对员工的绩效指标完成情况保持有效、定期、清晰地沟通，及时将问题性信息和肯定性信息反馈给员工，以促使其改进或激励他们更加优秀。管理人员应注意平时的观察、量化指标的数据积累、优良或不良绩效证据的收集。同时，要能正确判断导致员工绩效缺陷的因素，并与员工达成一致。如果管理人员能在考核周期结束前发现员工的执行偏差，及时进行绩效辅导，员工也有可能在考核周期结束时完成绩效目标。

6.掌握绩效面谈技巧

绩效面谈双方要对上一周期中的绩效结果达成共识，肯定员工的成绩和贡献，通过讨论使员工认识到自己存在的绩效问题并共同找到解决方案，帮助员工制定未来的开发计划，以期在下一个绩效周期中明显改善和提高自己的绩效水平，同时注意要与员工保持良好的人际关系。

绩效面谈技巧有：①选择双方都方便的时间在轻松的氛围中探讨。②先让员工本人对个人绩效做自我评价，可以将面谈重点放在存在分歧的问题上。③面谈前要做好充分准备，认真细致梳理好员工整个绩效周期中的表现，可以按照得分由高到低的绩效指标逐个讨论。④鼓励员工积极参与，给他们充分解释自己观点的机会。⑤赞扬和肯定员工的优秀绩效，避免过度批评。就事论事，只讨论绩效行为和结果，不要贬低员工的人格、尊严。重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标和阶段性评估计划上。

7.优化绩效评价申诉机制

绩效评价申诉机制应正式、有效。当员工对绩效评价结果感到不满时，应与直线上一级领导进行沟通，仍有异议的，可以向隔级领导申诉。接到绩效申诉的各级管理人员应当提高重视程度，严谨、公平、公正地对待绩效评价工作，及时修正绩效评价误差，确保绩效评价的公平性和准确性，防止绩效评价误差被带入后续的绩效奖金兑现、干部晋升等决策中。同时，确保员工明晰，自己可以通过平和的正常的方法就绩效问题进行沟通和处理，而无须担心卷入任何报复性或政治性事件中。

8.定期评估完善绩效管理体系

绩效管理是一个将企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系。绩效评估是一个综合的、复杂的、系统的过程。在考核期结束后，人事部应组织实施绩效管理体系评估，分析部门和员工个人是否达到预期目标，若没达到，问题在哪里，是绩效管理制度的问题，还是绩效目标设置的问题，亦或是绩效评价标准的问题，逐一分析解决，以期建立一个逐步完善的、科学的、合理的绩效管理体系。

四、结束语

绩效管理是一个较为复杂的系统工程，从顶层设计，到有效执行，到分析改进，最终实现高效运行。对于国有企业来说，绩效管理已经成为企业人力资源管理的重要内容，对企业的发展起着重要的推动作用。文章分析了国有企业绩效管理的问题，综合解决企业绩效管理问题并给出解决方案，希望对国有企业绩效管理活动能有所参考，以期有效实现企业的发展战略目标。

参考文献：

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