摘要：随着公司组织规模的扩大，业务的持续深化，对管理深度的要求也越来越高，对人力资源的要求也更加专业化。三支柱模型是近年来人力资源领域最炙手可热的概念，无数的企业争相根据三支柱模型重构人力资源管理模，设置了HRBP，COE和SSC等部门角色，使人力资源管理实现战略转型。文章在介绍HR三支柱概念和特点的基础上，阐述了企业实施HR三支柱的现状，并对企业进行HR三支柱实施所出现的问题进行了分析，并针对这些主要问题提出了解决对策。

关键词：COE专家中心；HRBP业务合作伙伴；SSC共享服务中心

1、引言

人力资源三支柱理论为企业人力资源管理工作提出了新的思路。按照三支柱理论构建的人力资源管理体系，不但具有较强的针对性，同时还能够有效降低企业人力资源管理面临的风险，达到弥补企业人力资源管理短板和提高企业人力资源管理实效性的目的。因此，我们深入研究人力资源三支柱理论，并结合企业的发展现状践行三支柱管理模式，检验这一理论的有效性，发挥三支柱理论对企业人力资源管理工作的积极作用，使三支柱理论能够成为企业发展的助推器。

2、人力资源三支柱模型内涵

人力资源三支柱模型是在1996 年由戴维·尤里奇提出，是通过专家中心（Center Of Expertise，简称COE）、人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，简称HRBP）以及共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）三个不同的支柱，共同支撑起企业的人力资源管理工作。

支柱一：HRCOE是专家中心：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”。

支柱二：HRBP是业务合作伙伴：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

支柱三：HRSSC是共享服务中心：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

3、当前企业人力资源三支柱现状

总体而言，企业人力资源三支柱实践成功的并不多，且结构差异较大，主要表现在以下几方面：

3.1 COE未能达预期设想

一是COE站的高度不够。企业各项制度、政策制定应该是由COE来牵动的，COE要经常诊断一些问题、研究一些事情、研判一些方向、解读一些趋势。但是目前看COE运营层面的东西仍然占比重不大。二是COE在HR三支柱中不接地气。大部分COE没有沉到下面具体业务部门，接地气地去调查、研究，了解HRBP的需求，而且缺乏指导业务的基本经验及阅历。三是很多企业是家文化，这让COE很难发挥专家的作用。

3.2 HRBP难以成为政委角色

首先，由于业务部门的人不了解、甚至质疑和抵触三支柱管理模式，导致HRBP在融入业务团队的过程中就阻力重重，融入关都没有过，导致HRBP很难真正意义上参与进业务协助工作。其次，HRBP光执行COE制定的各项招聘、培训、绩效等职能的政策和制度就占据了80%的时间和精力。再次，当业务部门不断扩张、人员规模持续扩大，HRBP的高层由于思维惯性，往往采取被动应变的策略，从HRBP的能力上进行系统性提升，在工作中使用变焦镜来聚焦核心问题，成为提供前瞻性洞察的战略业务伙伴。

3.3 SSC未能进行角色升级

首先，SSC的工作停留在人事工作状态的共享服务中心SSC，不重视效率的提升。其次，很多企业认为，出于成本考虑，大量企业还没有完善的信息化平台，没有数据和平台作为支撑，SSC或SDC的实施如无本之木，无源之水。再次，很多企业不重视SSC，甚至HR三支柱在没有SSC的瘸腿状态运营，让SSC沦为打杂的角色，这会让SSC的员工缺乏专业自信，导致平时工作多是在交差儿，而没有交付的意识。公司业务出现下滑，也不是减少SSC建设投入的好理由。减少对SSC的投入不利于三支柱的均衡发展，会进一步造成更大的损失。

4、解决对策

4.1 “部门经理第一负责人”体系建立以部门负责人为直接负责人的责任体系，人力资源管理者将HR融入企业业务流程中，高层管理者、部门主管和人力资源管理经理建立合作伙伴关系，保证职责和运作的顺利进行。在人力资源部门的各项职能活动中，均是部门主管做出最后决定，如确定招聘人选、明确培训需求、构建绩效考核指标、薪酬奖惩决定等。人力资源部门提供政策、流程及科学化的方法服务业务部门的高效运行。

4.2 HR三支柱的协同发展HR三支柱各模块共同着眼于人力资源管理的各项职能活动，各有侧重（HRBP侧重业务、 COE注重战略、 SSC则基于平台）。结合中国文化和环境，过于理性的三支柱模式并不适合中国企业的发展模式和文化氛围。因此，在三支柱协同发展中要强化联系的作用，在平台建设中体现人情味和员工关怀，实现价值创造，并扩展三支柱模式的关注视角，关注企业内部环境以及融入对外界环境的反应以提高市场竞争力。

4.3 阶段性评估及完善：人力资源部门要阶段性对三支柱模式运行成效进行阶段性评估，从人力资源部、业务部门、公司领导层三个维度对该项工作进行评估，形成专项评估报告，并做专项改进措施。

5、结束语

通过对人力资源三支柱模型的运用，能够更好地指导企业进行人力资源工作战略调整、方案执行和管理输出。但是需要对三支柱的职责权限进行明确的划分，以此来促进企业人力资源管理水平的提升，进而让企业在市场竞争中占据一席之地，实现可持续发展的目标。

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