摘要：国有企业是我国经济体制的重要组成部分，也是推动经济发展和社会稳定的重要力量。随着市场经济的深入发展和改革开放的推进，国有企业面临着转型升级和提质增效的挑战。为了适应新时代的发展需求，国有企业纷纷进行三项制度改革。在这一背景下，人力资源管理作为国有企业改革中的重要环节，也需要与时俱进，探索适应新形势下的管理模式和方法。本文将以国有企业三项制度改革为背景，首先对当前国企三项制度改革的绩效管理存在的问题进行分析，最后对国有企业三项制度改革下人力资源管理策略进行研究，以期能够为相关研究提供借鉴。

关键词：国有企业；三项制度改革；人力资源管理

引言

国企“三项制度”改革是指干部能上能下、员工能进能出、工资能增能减的改革措施，旨在提高国有企业的活力和竞争能力[1]。从1992年开始打破“三铁”，到1998年国有企业改制三年行动计划，都将“三项制度”作为改革的配套措施。然而，由于社会保障体系不完善、就业压力大以及改革中存在的偏差，使得改革进展艰难。“三项制度”作为关键所在，是国企综合改革的总方向。国企三项制度改革并不是相互独立的，而是一个有机整体，涉及企业各级管理岗位的设置、人员选拔、组织重组、岗位考核与淘汰、工资待遇等多个方面，需要系统思维来进行全面考虑。因此，把握好“三项制度”改革对于国企综合改革至关重要，需要综合考虑各个方面的因素，进行全面的改革思考和实施。只有通过对“三项制度”的有效改革，才能推动国企治理水平的提高，实现现代企业制度的完善，进而打造具备国际竞争力的企业。

一、国企三项制度改革与绩效管理问题分析

（一）考核评价未落实到位

目前，一些国企在制定考核指标时缺乏科学性和客观性，往往过于注重短期经济利益，忽视了长期可持续发展的因素，导致考核结果的偏向和不公平，影响了员工的积极性和工作动力。其次，考核评价缺乏有效的量化指标和绩效标准。在绩效管理中，应该建立明确的量化指标和绩效标准，以便对员工的表现进行客观评价，而许多国企在考核评价中仍然存在主观性较强的问题，缺乏明确的量化标准，导致评价结果的主观性和不确定性。此外，考核评价与激励机制缺乏有效衔接。绩效考核应该与激励机制相衔接，通过激励措施来激发员工的积极性和创造力。而一些国企在考核评价与激励机制之间缺乏有效的衔接，导致员工对绩效考核的动力不足，影响了绩效管理的效果。

（二）历史遗留问题尚未得到解决

首先，国企中的“吃大锅饭”和“平均主义”等历史遗留问题仍未彻底消除，导致了人才流动性不足和激励机制不健全，影响了干部队伍的竞争力和创新能力[2]。其次，多数领导追求稳妥，缺乏“创造性破坏”的精神。这种情况下，很难建立起以才为本的选人用人机制，也很难推进职业经理制度的实施。此外，传统的“论资排辈”思想仍然存在，阻碍了年轻干部的成长和发展。另外，行政层级过多也是一个问题。过多的行政层级会导致信息传递和决策执行的滞后，影响工作效率和灵活性。最后，面向市场的干部来源渠道尚未形成，干部能上能下的动态管理也没有得到充分落实，导致了干部选拔和流动的不公平现象，影响了干部队伍的活力和竞争力。

（三）劳动用工契约化管理仍显薄弱

在一些国企中，劳动用工契约化管理的制度建设还不够完善。缺乏明确的规定和指导，导致劳动用工关系的管理存在模糊性和不确定性，影响员工的权益保障和劳动关系的稳定性[3]。尽管有契约化管理制度，但在实际操作中，一些国企并未严格执行或有效落实，存在着合同签订不规范、劳动条件不明确等问题，导致劳动关系的不稳定和员工权益的受损。劳动用工契约化管理与绩效管理应该相互融合，形成一个有机的整体。然而，在一些国企中，这两个方面的管理往往是独立的，缺乏有效的衔接和协调，导致绩效评估的公正性和准确性受到影响，同时也限制了员工的激励和发展空间。

（四）游离在市场化外的薪酬分配问题

由于国有企业的特殊性质，其薪酬体系常常受到政府管制和行政干预的影响，导致薪酬分配缺乏市场化和竞争力，使得国企难以吸引和留住高层管理人员和优秀人才，对绩效管理和激励机制造成了一定的制约。其次，国有企业存在着薪酬内外部不平衡的问题[4]。内部不平衡表现为高层管理人员和普通员工之间的薪酬差距过大，缺乏公平性和激励效果；外部不平衡则是指国有企业与市场上其他企业的薪酬水平相比较低，难以与市场竞争。此外，国有企业薪酬分配还存在着缺乏绩效导向和激励机制的问题。传统的国企薪酬分配主要以工龄和职位为基础，忽视了个人绩效和贡献的差异，难以激发员工的积极性和创造力，影响了企业的竞争力和效益。

二、国有企业三项制度改革下人力资源管理策略

（一）深化人事制度改革，健全干部能上能下机制

1.完善以职数设置和岗位职责相结合的职位职级体系

在企业中，将职务与职级相结合，形成职务职级并行的管理机制。通过明确职务的责任和权力范围，以及职级的等级和评定标准，来规范领导人员的任职和晋升[6]。根据企业实际需要，按照精简高效的原则，对领导班子的岗位设置进行优化。差异化核定领导班子的职数，确保岗位设置与企业发展战略和管理需求相匹配。建立完善的领导人员职位体系，明确各个职位的职责和任职条件。通过设定明确的职位要求和晋升路径，为领导人员的选拔和培养提供依据。研究并制定适合企业的领导班子结构模型和领导人员能力素质模型。通过科学的评估和匹配，确保干部能够胜任相应的职位，并根据实际情况进行人岗相适的调整。

2.完善组织选聘和竞争选拔相结合的选拔任用机制

为了深化人事制度改革，健全干部能上能下机制，通过完善组织选聘和竞争选拔相结合的选拔任用机制来实现。首先，组织选聘。在干部选拔任用中，应该注重通过内部选拔的方式，发掘和选拔具备潜力和能力的人才。这可以通过建立健全的干部人才库、定期进行干部考核评价和综合素质评估等方式来实现。组织选聘要注重对干部的综合素质、工作业绩和潜力进行全面评估，确保选拔出适合岗位要求并有发展潜力的人才。其次，竞争选拔。除了内部选拔，也应该引入竞争选拔的机制，通过公开招聘、考试、面试等方式，吸引外部优秀人才进入干部队伍。竞争选拔可以促进公平竞争，打破封闭性和局限性，引入新鲜血液和思维，提高干部队伍的整体素质和能力水平。

3.完善年度考评和任期考评相结合的考核评价机制

建立科学、公正、客观的年度考评制度，对干部在一年内的工作表现进行评价。考评指标应该包括干部的工作业绩、工作态度、团队协作能力等方面。通过年度考评，及时发现和表彰优秀干部，激励他们继续发挥优秀的作用在干部任期结束时进行考评，对干部在整个任期内的工作表现进行全面评估。任期考评应该综合考虑干部的工作成果、领导能力、组织管理能力、廉政风险防控等方面。通过任期考评，对干部的综合素质和能力进行全面评价，并根据评价结果决定是否提拔、调整或淘汰干部。制定明确的考核评价标准，确保考核评价的公正性和客观性。标准应该具体明确，避免主观评价和任性操作。考核评价应该注重实绩和能力，重视干部的工作贡献和领导才能。将考核结果作为决策干部晋升、选拔、调整和淘汰的重要依据。对于考核结果不合格的干部，要及时采取相应的纠正措施，包括培训提升、岗位调整或淘汰等。

（二）深化劳动用工制度改革，健全员工能进能出机制

1.完善企业自主选聘的市场化用工机制

要坚持五湖以德为先、德才兼备、五湖四海、任人唯贤，聚集各方英才为公司所用的理念，拓宽视野，不拘一格。科学修改《员工招聘管理办法》、《员工引进办法》，建立更加灵活高效、开放透明的市场化用工机制，保障战略发展所需的人才需求，充分落实企业用工的自主权。每年制订 “公司招聘总量计划”，并在此基础上进行科学的规划，考虑企业的经营发展、人力资源存量和用工效率等因素。企业根据招聘计划中规定的专业结构、招聘条件和招聘渠道等，自行进行招聘，致力于建立信息透明、过程公开、集体决策和结果公正的阳光招聘制度，以保证员工的招聘质量。

2.以战略性人力资源规划为牵引，做好人才梯队建设

绩效管理的核心是明确目标并进行评估。在国企中，往往存在目标设定不明确、不具体、不可衡量的问题，导致绩效评估的主观性和不公平性，影响了员工的积极性和工作动力。其次，绩效管理需要合理的考核指标来衡量员工的工作表现。然而，在国企中，往往存在指标过于简单或过于繁杂的问题。过于简单的指标可能无法全面反映员工的实际工作质量和贡献，而过于繁杂的指标则会增加员工的工作负担和压力。绩效管理应该与激励机制相结合，通过奖励和晋升等方式激发员工的积极性和创造力，而在国企中，由于制度约束和利益分配的问题，激励机制往往不够灵活和有效，导致员工缺乏动力和归属感，影响绩效的提升。

3.多渠道分流安置富余人员

建立多专业、多层次的员工发展渠道，根据不同族群和职业，为员工的职业发展提供多样化的路径。通过与职务等级和工作表现的密切联系，对员工进行动态管理，为员工提供更多机会和更大舞台。在全面推进全员素质提高计划的基础上，健全企业内部的人力资源市场，强化人才流动平台。打破地区和行业之间的壁垒，促进人力资源的最优配置，让人才能够得到充分利用。建立内部人才流动机制，鼓励员工在不同岗位之间进行交流和轮岗，提供更多的发展机会。同时，加强跨部门、跨地区的协作和合作，促进人才的交流和共享，提高整体团队的综合素质。为员工提供广泛的培训和发展机会，包括技能培训、职业发展规划等。

（三）深化分配制度改革、健全收入能增能减机制

1.建立完善绩效工资分配体系

在国有企业中，影响员工工作积极性的主要因素之一是分配的不公平。为了改善这种情况，在推进三项制度改革时，应将完善收入分配制度放在首位，从根本上为职工谋福利，提供最基本的就业保障。在薪酬体系的分配上，应坚持公平和按劳分配的原则，确保员工除了得到应有的劳动报酬外，还能通过其他方式获得相应的回报。同时，根据不同工作岗位设置薪酬水平的阶梯式分布，并考虑国有企业的特点，加快内部分配制度的良性运转，可以更好地凸显工作岗位的劳动要素，落实“岗变薪变”、“一岗一薪”的战略部署，最大限度地体现社会劳动者的价值。此外，在薪酬分配方面，也应采用灵活的方式，实现多劳多得、少劳少得，并与奖惩制度结合起来，以建立重视业绩、注重贡献的分配激励机制。同时，要规范工资支付，进一步完善监督和约束体系，确保公司内部的收入分配透明化，避免不良风气的蔓延。

2.建立健全“一适应、两挂钩”的工资总额决定机制

根据国资委要求，对现有的《工资总额管理办法》进行修改和完善。确保薪酬确定机制与劳动力市场相适应，并结合企业经济效益和劳动生产率。将人均工资核定改为直接核定，增加人员不增加资本，减人不减资。同时取消工资增长调控线，实现工资总额与效益的双向联动，最大限度地实现与企业利润的同步增长。 对高度市场化的企业，引入工资总额预算备案制度，企业需要在预算编制阶段，提交工资总额预算计划，并经过集团批准后方可执行。对公司治理结构健全、三项制度改革到位、收入分配管理规范的企业，也可以在经过集团批准的情况下，进行工资总额预算备案管理，提高企业内部收入分配的公平性和透明度。在试点地区，如混合所有制改革较为成熟的企业，研究建立更为灵活、高效的工资总额预算体系，更好地适应企业经营环境的变化，并提高工资总额决策的准确性和及时性。

（四）根据企业实际，分类分步稳妥推进改革

企业在进行改革时都需要确立明确的目标和步骤，并结合本公司的实际情况进行改革。改革是一项关乎员工利益的重要事务，在推进改革的过程中，必须处理好改革与稳定之间的关系。为此，应坚持群众路线，充分信任和依靠员工，形成共同推动改革的合力。在制定改革方案时，特别是涉及到员工利益的改革方案，必须按照规定的程序进行民主程序，充分听取员工的意见和建议。正确处理职工在改革进程中面临的实际问题，主动承担社会责任，积极保护职工的合法权益，促进企业、社会和职工的和谐与稳定。同时，企业也需明确自身的社会责任，积极履行对员工的保障和关爱，提供良好的工作环境和发展机会，确保员工的权益得到充分保护，增强员工的归属感和忠诚度，推动企业的可持续发展。

以A公司为例，在“三项制度改革”之前，面临着资产总额庞大、成本高、利润低、结构不合理等问题。A公司作为管理总部，处于干部管理水平不高、人员综合素质较差的情况，这也致使A公司在发展中受到了严重的影响。

1.“三项制度改革”实施过程

2021年底，A公司开展了全员公开竞聘工作，根据竞聘结果，此次中层管理人员“能上”共计2人，占比9%，“能下”4人，占比18%；员工“能进”9人，占比29%，“能出”4人，占比15%，整体调整率超过40%。A公司全体起立公开选聘，带动了全系统开展变革，奠定了精干高效的本部基础，提振了干事创业的精气神，进而提升了员工的综合素质。

（1）干部能上能下方面

2021年，公司进行了组织机构调整工作，将原有的14个部门缩编为12个部门。在这个过程中，重新梳理了各部门的职责和岗位职责，并进行了定岗定编工作。 同时，公司还开展了中层管理人员任期制和契约化改革工作。与公司全部中层管理人员签订了“两书一协议”，即任期、年度考核责任书和岗位聘任协议。为此，制定了《公司岗位管理办法》《任期制和契约化管理办法》，以岗位设置、岗位职数编制和岗位任职要求为基准，建立了择优聘用、任期考核和契约化管理的用人制度。

（2）人员能进能出方面

通过创新招聘、选拔、培养和评价机制，确保对管理、技术和技能人才的准确识别和有效利用。引入多元化的招聘渠道，吸引更多优秀的人才加入企业。建立科学合理的绩效考核体系，将员工的表现与激励相结合，通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式，激发员工的积极性和创造力。同时，加强对员工的约束和监督，确保他们遵守职业道德和企业规章制度。

（3）收入能增能减方面

为了持续推进收入分配改革，公司采取了创新的薪酬分配模式。公司先后制定并下发了《公司岗位管理办法》。《公司绩效考核管理办法》和等制度，旨在建立工资与经济效益、劳动生产率和人工成本投入产出率的联动机制，改变激励了员工的工作积极性，并鼓励了二次分配，实现了多劳多得、少劳少得的原则。

2.“三项制度改革”实施的结果

“三项制度改革”实施后，A公司经营发展稳步推进，每年都有明显的进步，任期三年之内A公司实现了收入和利润实现了较大幅度提升；通过全员公开竞聘等举措，使A公司“瘦身”、“健体”，全体员工综合素质明显提升，干事创业的激情明显增强，A公司逐步走上快速、高质量发展的道路。

三、结束语

总之，国有企业在劳动、人事、分配 制度方面的改革直接关系到改革后国有企业的核心竞争力。只有通过探索和创新，企业才能可以优化人力资源管理，提高组织效能和竞争力，本文以国有企业三项制度改革为背景，对当前国企三项制度改革的绩效管理存在的问题进行了分析，此外，还对国有企业三项制度改革下的人力资源管理策略进行了研究，以帮助国有企业更好地适应改革的需求，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动企业的可持续发展。

参考文献：

[1]聂莉雅. 关于深化国有企业三项制度改革的探索与思考[J]. 中国产经， 2021， （13）： 122-123.

[2]刘利娜. 新时期国有企业三项制度改革探索[J]. 中国市场， 2021， （19）： 54-55.

[3]陈红. 对新时代水利勘测设计企业深化三项制度改革的思考[J]. 水利发展研究， 2021， 21 （06）： 106-109.

[4]南方电网公司召开三项制度改革推进会 要求全方位深层次推进打好三项制度改革攻坚战[J]. 农电管理， 2021， （05）： 4.

[5]郭良琴. 以人力资源规划为“纲”，化解国企三项制度改革难疾[J]. 国企， 2021， （09）： 38-39.

[6]刘蕾. 经济新常态下国企三项制度改革存在的问题及对策[J]. 化工管理， 2021， （10）： 3-4+6.

作者简介：

吴晨熙（1990.12-），男，北京，汉族，硕士研究生，经济师，研究方向：人力资源管理、组织人事管理。