摘要：国家能源集团是新中国成立以来中央企业最大规模重组的成果，是党的十九大后改革重组的第一家中央企业，拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块，是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。一体化集中管控系统（以下简称“ERP系统”）作为国家能源集团信息化架构中最重要的基础核心系统，是企业规范基础业务、加强业务集中管控、防范重大风险、实现智能审计监督、加强内控管理等工作的有力抓手。国家能源集团一体化集中管控系统建设项目组织范围大，管理要求高，实施时间紧，技术路线新，工作任务重。在项目建设过程中，国家能源集团创新提出中央企业特色的项目管理方法并应用实践，引领1393家实施单位、10多万用户在项目中统一目标，共同奋进，实现全集团人力资源、财务、物资、销售、设备和项目管理六大核心业务集中集成，贯通煤、电、路、港、航、化等全产业链，最大化发挥企业一体化优势，整体运营效能和精细化管控水平得到进一步提升，为下一步集团数字化转型奠定了坚实基础。

关键词：ERP；一体化集中管控；项目管理创新

一、项目背景——央企创一流的必然选择

2017 年11 月28 日，经党中央、国务院批准，由原神华集团有限责任公司和原中国国电集团公司两家世界500强企业合并重组而成的国家能源投资集团有限责任公司（简称：国家能源集团，以下简称“集团”均为国家能源集团）正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2021年世界500 强排名第101 位。国家能源集团是新中国成立以来中央企业最大规模重组的成果，是党的十九大后改革重组的第一家中央企业。

国家能源集团按照建设世界一流示范企业的目标完成企业的顶层设计和战略规划，将业务数字化转型作为实现战略性管理变革的核心驱动力之一，一体化集中管控系统作为企业信息化架构中最基础和核心的系统，是企业顶层设计和战略目标实现的重要支撑和管控手段。建设一体化集中管控系统是国家能源集团规范基础业务、加强业务集中管控、防范重大风险、实现智能审计监督、加强内控管理等工作的有力抓手和必然选择。

二、项目目标——形成数据驱动的企业管理模式

一体化集中管控系统建设项目以国家能源集团决策、管控以及业务经营管理需求为出发点，充分吸收原两个集团信息化建设成果，通过一体化的信息系统建设，推动紧密集成的业务的数字化转型，实现全企业纵向到底、横向到边的业务互连、数据互通和信息共享，形成集团公司统一的信息化工作平台，为集团发展提供更为有力的支撑，进一步提升煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融各板块协同能力，加强集团层面和行业板块间人力资源管理、财务管理、物资管理、燃料（销售）管理、设备管理、项目管理业务的共享服务，推动组织结构、管理模式和业务流程的优化。

三、管理举措——国家能源集团特色的管理方法论创新

（一）项目管理面临的挑战

项目于2019年12月启动，通过对项目目标任务、项目需求、项目资源等进行梳理，此项目面临以下主要挑战：

一是组织范围大。项目设置7个中心组，覆盖80家二级单位，涉及1393家实施单位，项目组织机构和实施范围随集团业务的整合、重组而持续动态调整；

二是管理要求高。项目聚焦集团业务管控需求，覆盖6大业务领域，是推动集团公司数字化转型，实现企业治理能力现代化的重要抓手；

三是实施时间紧。根据工作安排，计划在10个月内完成项目落地，最终项目实施耗时287天，较于同类型、同规模项目两到三年的实施周期，本项目实施周期大幅缩短；

四是技术路线新。本项目是国内首个大型集团覆盖S4/HANA等前沿技术产品的实践案例，一体化集中管控系统建设与原业务系统升级工作同时开展，实施复杂度高、技术路线新颖；

五是工作任务重。一体化集中管控系统覆盖集团上万亿资产、数千万设备、十余万名最终用户，贯穿各业务条线、串联各产业板块，项目工作体量大。

六是疫情突发急。项目启动40天即遭突发新型冠状病毒疫情，疫情传播速度异常迅速，原有工作部署被打乱，项目组的应急响应能力面临巨大考验；

（二）挑战下的管理创新

面对项目推进的诸多挑战，依靠传统项目管理方法很难达成预期目标，唯有突破传统项目管理，创新一套切实可行可操作的项目管理方法，才能按时、保质完成项目实施任务，通过系统建设推动业务变革创新，实现ERP系统在国家能源集团“大统一、全覆盖”的“速赢”建设目标。通过本项目，国家能源集团完成了一系列项目管理方法论的创新实践，包括：

1.党建引领，文化聚力

国家能源集团党组决定将党支部建在新ERP项目上，根据项目工作组织情况，项目设立6个临时党小组，坚持党建引领，深化党建与业务融合，充分发挥支部战斗堡垒和先锋模范作用，深入党建软课题研究，制定20项党支部工作清单、5项党小组工作清单和9项党员工作清单，确保党的基础工作规定动作做到位。项目同步开展“支部建在项目上”专题大讨论、“上线夺旗”、“ERP是我们的船”、“会战30天，全面夺取一体化项目整体上线的胜利”、“学理论、找差距、补短板、再提升”、“学精神、明方向、建机制、促落实”等特色主题党日活动，召开七一表彰大会选树3个先进党小组、27名优秀共产党员，在微信群发布53次党建动态，86名党员风采、122篇学思践悟文章，党支部书记和副书记分别以《传承古田精神，争当新ERP建设的先锋表率》、《在疫情防控和新ERP项目建设中凝练精神》为题讲授专题党课，引导和激励广大党员和员工坚定项目建设信心，发扬古田精神，传承革命传统，践行新ERP精神，以更加饱满激昂的工作热情、不达目的不罢休的工作韧劲投入到疫情防控和项目建设中，凝聚起干事创业的强大合力，建强战斗堡垒，充分发挥党组织政治主心骨、思想定盘星和行动指南针作用，为项目建设提供坚强的政治保障和组织保障。同时打造特色宣传平台、坐实对标宣传、建强宣传队伍、开展项目文化建设、征集项目建设论文、开展成果报奖等9条工作主线，让党建工作成为看得见的生产力。在项目治理上采用党小组与项目领导小组双轨制的模式，并创新性构建了项目文化。

2.建章立制，统筹协调

根据项目推进情况，国家能源集团成立项目推进专班，明确职责分工，为各项任务有序执行提供组织保障。项目同步设置工作管理办法及实施细则，包括：《国家能源集团一体化集中管控系统建设项目实施管理办法》、《国家能源集团一体化集中管控系统建设项目管理细则》、《国家能源集团ERP等核心应用系统运行维护管理办法》、《国家能源集团一体化集中管控系统（ERP）项目内训师管理办法》等。项目同步设置集团总部实施组织和子分公司的实施组织，相互协调配合，工作执行到位。面对项目沟通协调复杂的挑战，项目设计了完善的统筹协调沟通机制，通过分级分类抽调骨干业务专家的方式应对组织范围多、业务范围广的挑战，专人专项提高沟通效率和准确率；通过项目管理办公室定期会议的形式把控项目风险、突破项目瓶颈问题、保证项目目标一致；通过模块周会、月度例会、跨模块专题会议、督办会议等形式解决模块内及模块间的问题；开发项目问题风险管理平台，减少项目沟通的理解偏差。

3.绩效导向，夺旗争先

为营造对标争先氛围，国家能源集团以考评绩效为抓手，举办“上线夺旗赛”，组织各实施单位各项工作开展情况量化评分、排名评比，评比结果关联绩效考评。同时开发上线夺旗看板平台，明确各单位任务清单、时间计划，统一任务目标，按照完成任务即夺旗的模式，实现项目进度可视化，做到“控进度、保质量、长技能”。

4.圭端臬正，标准先行

本项目充分借鉴国家能源集团前期信息系统建设经验，开创“集中设计、统一标准、标准化实施”的新模式，从集团一体化协同角度出发，抽调各专业业务专家制定统一业务标准体系（涵盖数据标准、业务规范、管控流程、系统实现、接口集成、评价指标等内容），按照业务领域及相关产业板块完成内部意见征集和外部专家评审后，统一发布执行。

5.业务驱动，统一实施

以国家能源集团发布的业务标准为基准，项目通过集中设计、集中实现完成业务流程的系统固化和标准化快速实施，大幅缩短实施周期。项目启动伊始就抽调集团内业务专家、核心用户295人，全程全职参与项目工作，项目实施团队总人数峰值四千余人。从2020年5月下旬开始，项目组在满足疫情防控要求的前提下，采用分专业集中办公方式，在7个城市同步开展工作。

6.数据治理，专项推进

项目在业务标准化的基础上同步完成物资编码、设备KKS编码的管理，下发《物资数据收集的专项工作计划》和《KKS设备主数据收集专项工作计划》，专项推进数据标准化治理，根据项目推进情况，按照适当提前的思路开展集中数据收集、集中数据清理、集中数据确认与考核等各项工作。

7.培训竞赛，以学促用

在本项目中创新采用以学促用、以赛促用模式，面对疫情下遍及全国的系统用户，以云直播方式开展集团新ERP系统概览及各模块功能的视频培训。通过融智学习线上培训平台，项目组发布600多门专项课程，创办78个专项培训班，全集团65646人完成自助学习，获得系统操作资格证。通过搭建ERP园地培训专区，组织全集团94457人参加学习排名，积极学习ERP知识，形成了“比学赶超”的学习氛围。为保障项目实施进度和质量，集团信息化管理部、工会工作部组织开展集团公司“先锋杯”一体化集中管控系统（ERP）建设项目主题劳动竞赛活动。各子分公司对竞赛参与热情高涨，晒证书、奖先进、查短板，掀起ERP 学习热潮，推动“线上自助学习竞技”高质量开展。在劳动竞赛大比武过程中一大批优秀单位和能工巧匠脱颖而出，“提升素质敢担当、珍惜岗位讲奉献、勇于创新当先锋、比赛竞技夺第一”，项目组选树典型，通过多渠道宣传全集团“线上自助学习”第一个满分选手榆神能源公司项目业务组组长的事迹，鼓励所有参赛选手对标先进，勇争第一，在全集团上下形成了崇尚匠心、鼓励钻研、激励先进的浓厚氛围，有效推动项目项目应用覆盖，提升系统应用水平，最大化项目建设成效。

四、影响与启发——数字化转型项目管理的先进案例

本项目在夯实传统项目管理的基础上，依靠多项管理创新，获得了高于预期的效果，实现项目全面提前上线、业务高效运转，对后续项目管理提供可借鉴的管理案例，项目主要成效及影响包括：

一是显著提升业务运行效率。通过一体化集中管控系统应用，集团规范运营、业财联动、上下游协同水平显著提升，物资采购总体用时缩短20%以上，审批效率提升30%以上，全集团大合并报表每月3日完成出具，用时压缩25%，业务管理效率大幅增长，生产成本明显降低。

二是贯通集团核心产业链。随着一体化集中管控系统纵向到底、横向到边的全面部署应用，产业链上下游信息相互衔接、充分共享，核心产业链上的产、运、销等业务的顺畅运转，实现了内部管控全过程、全要素的规范化、精细化和高效化管理，完成了内外资源与信息的集成共享，有效提升了集团集约化管理能力，形成国家能源集团特色的核心竞争优势。

三是实现企业资源优化配置。一体化集中管控系统贯穿各级业务流程，进一步提升业财融合水平，实现了企业员工、资产和资金、内外部客户与供应商、物资库存、设备等资源统筹优化配置，为实现企业效益最大化目标奠定了坚实的基础。

四是形成数据驱动管理模式。一体化集中管控系统从集团层面实现了人资、财务、物资、燃料、设备、项目管理等资源的集约化管控，提高了信息透明度和报表响应速度，切实提升经营数据汇总效率，有力支撑集团数字化转型。

参考文献：

[1]傅永康. 《项目管理知识体系指南》（第7版）前瞻[J]. 项目管理评论. 2021（01）

[2]丁荣贵. 项目管理促进实现“可控的创新”[J].  项目管理评论. 2020（02）

[3] 赵越. 国家能源集团一体化集中管控系统实施的理论方法创新和应用[J]. 能源科技. 2022（04）

作者简介：

肖超群（1989—），女，研究生，中级工程师，现任职于国家能源投资集团有限责任公司，主要从事企业信息化管理工作。