摘要：经济全球化的到来，使得各大企业间竞争愈演愈烈，在企业的生存与发展中，企业内部审计与内部控制发挥着重要作用。在新时期经济社会的进步发展当中，我国企业在经营管理方面的规范程度与先进水平不断提高，由此推动企业发展进入到全新的阶段。在这个过程当中，越来越多的企业对财务部门财会内控制度的建立健全更加关注，越来越能认识到财务部门财会内控制度确立的重要意义，为此也愈发重视通过审计工作以确保相关制度的合理适用。本文以一家中型企业的内部控制建设和风险管理为例，研究企业内部控制建设问题，探寻完善途径，希望能够有所启示。

关键词：内部控制建设财务管理

随着社会经济水平的不断提高，企业的规模也随之不断扩大，在这个过程之中，企业内部与企业之间都需要进行相关的决策，一旦决策失误就会导致企业造成重大的经济损失。因此为了保障企业在市场当中能够稳步的发展，保证企业各项决策切实可行，减少企业的决策失误，企业应加强内部控制建设接合内部审计防范企业会计风险，根据市场发展全面评估企业的合作对象，控制企业的风险，保证企业的稳定发展。

通过对企业内部控制建设的情况进行调查研究，及内部审计在内控中的重要作用，并对其现状进行分析，对内部控制的发展情况进行梳理并提出存在的问题，结合内控的理论和方法，发挥内部审计的优势，提出相应的解决措施，建立符合企业发展特点的内部控体系及内部监督审计机制，更好的发挥内控内审对企业风险管理的作用。

一、理论基础

（一）政策基础

截止2022年11月国家财政部关于企业内控建设的相关文件有：2008年的《企业内部控制基本规范》共七章五十条，它是企业内部控制的最重要的也是纲领性的文件。它明确指出了企业执行内部控制的目的是加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。然后又根据它制定了《企业内部控制应用指引第1号--组织架构》等多项应用指引，按照基本规范上面的要求执行规范的企业应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价并披露年度自我评价报告，因此又发布了《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。

（二）理论发展基础

企业内部控制理论最初诞生于美国，20世纪40年代至70年代为内部控制的发展期，1949年美国会计学会发表了《内部控制—调整组织各种要素及对管理当局和独立职业会计师的重要性》，首次定义了内部控制。1953年美国会计学会所属的审计程序委员会发布了《审计程序公告第19号》，在公告中对内部控制概念进行了首次修订。首次将内部控制制度的目标设定到会计核算范围之外，指出内控的主要目的是要确保会计资料真实可靠以及财产安全。

我国内部控制起步较晚，初次出现是在1986年财政部制订的《会计基础工作规范》中，这一规范中首次对内部控制进行了明确规定。2010年西南交通大学出版的梁丽著的《企业内部控制研究》构建起了从理论到实践、从内部控制设计到内部控制评价的完整体系，解决了企业如何建立和实施内部控制的实际问题，为企业实施内部控制起到了很好的指导作用。2010年刘然在《关于完善企业内部控制的探讨》中提出实现内部控制的主要措施，建立不相容职务相分离的控制措施;建立会计系统控制措施;建立授权审批控制措施。

二、企业内部控制建设的案例研究

（一）企业的背景介绍

本文选择S公司内部控制工作为案例分析对象。S公司是集制造、研发与销售一体的中型企业，是目前中国最大的所属行业制造商。该公司成立于1994年，于1998年改制为股份公司，2002年获得“中国驰名商标”，2004年在深证交易所上市，2006年获得中国商务部颁发的“中国最具竞争力企业”称号，2006年引入国际战略投资，是事业部制的组织管理模式，分为总部、事业部和责任中心三个层次。其自成立开始至今每年均保持稳步增长，不停发展壮大，2014年该公司合并营业收入近95亿，比2004年增长了850%，平均每年能保持约25%的复合增长率；毛利率近10年持续平稳，且略有增长，2014年比2004年增长了1.3%；2014年运营费率比2004年下降了0.7%；2014年存货周转天数比2004年下降了30天；近5年产品成本累计下降了超过10%。S公司上述变化主要得益于内部控制制度不断改进，通过内部控制的不断完善，提高了公司经营效率，控制了财务风险，保障了公司资产安全，提高了员工业务和知识技能，提升了企业竞争力。

（二）企业内部控制原存在的问题分析

1.缺乏内部控制建设的专业人才

在专业上面，由于财务人员都没有深入学习企业的内部控制建设的相关理论，只能按照自己的学习和理解进行摸索和探索，更多从企业内部管理和实际运用方面进行制度建设和流程建设。对于内部控制的专业性，深度方面都有一定的欠缺。

2.缺乏系统建设的长期规划

内部控制的建设是一个长期不断完善的过程，但是，如何进行阶段性的建设，阶段性的目标和要求，都是没有明确的规定，最主要是对内控的建设、建立和健全均缺乏深刻的理解。

3.缺乏风险评估，影响长期风险控制的有效性

风险评估涉及到风险管理，对于企业面临的风险，缺乏一个系统的专业的风险管理。没有目标的设定，不理解风险的识别方法，特别是风险的分析方法，不能构建企业的风险矩阵。进而，企业没有相对成熟的风险应对策略。这些问题，在以后的工作中都应该引起重视。

（三）目前企业内部控制工作改进的具体措施分析

原S公司存在财会人员职责不清现象，如出纳同时管有现金支票、承兑汇票、法人章和财务专用章，存在很大的资金漏洞风险。

为避免以上风险，该公司制定了《财务印章管理制度》，通过制度明确财会人员各自职责。规定银行所有预留签章必须由两人或两人以上保管，各责任中心财务负责人是财务印章管理责任人，财务负责人或保管人更换时，需完成相应管理责任交接。通过制度的建立和执行后，现各财务章分开管理，如出纳管有现金支票、承兑汇票和财务专用章，法人章由财务部其他人员管理，财务专用章和法人章的使用必须经过审批，减少了资金舞弊漏洞。

（1）会计科目管理的改进，专人分工管理会计科目

S公司原来会计科目没有进行分工专人管理，只由总账会计一人管理，随着公司业务不断壮大，往来客户和供应商的快速增长，总账会计一人无法完全胜任，最终导致会计科目余额未清项目较多。如在之前某个会计年度内存在有21笔约300万的应收款余额无人跟踪处理，17笔零星收款无法对应到客户和发货清单；代扣代垫保险费无人跟踪，存在应扣而未扣回现象。

综上，将会计科目从总账会计剥离，安排由专人管理的紧迫性和必然性立刻凸显。所以S公司先在事业部层面先行试点建立事业部层面财务共享中心，其后花了2年的时间将各个责任中心或事业部层面财务共享中心整合成总的财务共享中心，使之成为真正的公司财务共享中心，并建立会计科目负责制，每个科目落实责任人跟踪分析、处理，每月形成未清项目报告发于各责任单位跟进解决。如：应付组负责管理应付账款、其他应付款等往来负债类科目；应收组负责管理应收账款、其他应收款等往来资产类科目；资产组负责管理固定资产、无形资产科目。

现在公司历史遗留未清项目得到迅速地大量地消化清理，新产生未清项目会快速地得到跟踪处理。每月结账后的次月中旬，各会计科目负责人会定期发出未清项目余额报告给业务部门和责任中心财务，要求清理跟踪解决，未清项目余额得到减少，单一子公司应付暂估金额占比从45%降低到30%以下，超3个月以上应付暂估笔数从150笔降低到30笔以内，且所有应付暂估均有对应人员跟踪处理。

（2）固定资产管理的改进

对于传统制造型企业，原S公司固定资产盘点一直是一份艰巨的工程。固定资产实物编号与财务账上对应资产编号不是统一的口径，无法直接对应，需要设备管理专业人员进行对应，盘点时间较久，且财务盘点人员亦非专业技术领域人员，也无法保障盘点资产实物与财务账上资产描述完全对应。财务部门日常未对固定资产进行账实相符性抽查，每年度仅对固定资产全部盘点一次，部分资产存在管理职责不清晰，还存在资产实物已报废而账务未及时处理现象，导致资产差异率较大。

为消除以上现象，该公司自2011年开始对电子设备进行实物编号与财务编号的统一，在2013年对机器设备进行实物编号与财务编号的统一，保证所有大型固定资产和95%以上小型固定资产实物编号与财务编号统一。并在2013年建立了《固定资产管理办法》，落实各资产类别管理部门及其职责，明确资产处置流程，日常由财务不定期进行抽查，监督资产管理有效性。现提高了资产管理效率，缩小了账实差异率，从原来1个子公司固定资产1人10天的盘点时间提前到3天内完成，管理难度较大的设备资产差异率（含存放地点的差异）从2006年3.7%降到现在0.25%。

（3）资金管理的改进，建立了资金池的管理模式

S公司原来的资金账户由各子公司自行管理，资金没有进行充分的理财，资金效率未得到充分发挥，也不便于公司层面对资金的总体控制。

因此，该公司在2011年末成立了资金池的管理模式，所有子公司资金收款账户与付款账户分开，各子公司资金全部集中到母公司资金池管理。各子公司收款账户不允许存有资金余额，一旦有货款存进，会自动划拨到母公司资金池；所有款项支付均需通过付款账户支出，各责任中心财务编制月、周付款资金预测表，发给总部资金主管，由其调度资金，所有资金付款职责全部集中到财务共享中心，调拨付款资金后多余的资金全部用于短期或中长期定期存款等理财管理。资金池的建立和运用，有利于公司层面对各子公司的资金管理控制，也使公司资金效率得到提高，活期资金占用减少，财务利息收入增加，该公司年财务利息收益增加了近200万。

（4）预算管理的改进，实施了全面预算管理

S公司原来预算面过于狭窄，仅对部门费用有详细的预算，而对收入和利润只是确定了预算总目标，并没有详细的目标明细分类，预算目标也未分解到月度和季度。

为了有效促成目标达成，该公司从2008年开始建立了全面预算管理，并制定了预算指引。除了对部门费用进行详细预算管理，还增加了投资预算，成本预算、税费等损益表所有项目明细预算；收入和成本分客户、分品类乃至分明细预算，并对预算对比分析进行多纬度细化要求；年度预算目标全部确定后再分解到月度、季度、半年度，便于跟踪、分析目标达成进度。每月做月度损益和费用预测，做滚动的1-4月实际+5-12月的全年预测（简称4+8预测）、6+6预测、8+4预测和9+3预测等。每月初对当月损益、费用情况进行预测，在过程中实时跟踪实际发生与预算目标达成进度，对比分析实际与预测、年度预算的差异原因，提供领导层及时调整策略，以促成预算目标达成。

三、完善企业内部控制建议

（一）构建有效的专业团队，提高内部控制建设领导团队的凝聚力

内部控制是一个全员参与的过程，对于风险防范的重要性不言而喻。对于内部控制的重要性，对于大中型国有企业构建内部控制属于国家财政部等五个部委的强制要求。企业的领导层应该尽快认识到内部控制的重要性。同时如何组建专业的团队来进行具体实施，并且在以后的工作中不断的健全和完善。

建议成立由国有企业领导班子为核心的内部控制的领导小组。在于财务部门作为领头部门同时吸引企业的所有的部门参与，组成一个有效的内部控制领导团队。这个领导团队要强调三个方面，一个是领导小组权威性，第2个方面是内部控制建设的专业性，第3个方面是由各个业务部门相结合。这样这个内部控制领导小组的领导能力会得到大大加强，对后期内部控制的建立健全和有效实施都会产生最为实际有效的效果。

（二）精准有效做好风险评估

企业开展内控建设，无论是否上市和规模大小，基本建设思路是“目标—风险—控制—监督”。风险评估是企业内部控制能否有效实施的重要环节和工作难点。“风险”是影响企业目标实现的不确定性，一般包括战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等。国有中小型企业可参照《中央企业全面风险管理指引》和企业实际进行整合与简化。首先是通过风险识别来查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险，组织相关人员通过头脑风暴等形式一起进行风险的讨论，对风险进行全方位的识别。如长期投资决策环节：1.投资前期是否进行充分可行性研究；2.投资前期是否进行充分的尽职调查；3.投资项目决策是否经领导授权审批；4.下属是否越权进行投资等。其次，根据风险发生的频率和可能带来的损失，评估风险对企业目标实现的影响程度，可分为高风险、中风险和低风险，或者其他分法。再者，风险评估后，应汇总编制“风险数据库”（或“风险清单”），便于有针对性地设计控制方法。

（三）精准有效完善控制措施

同时，可以将控制措施分为重大、重要和一般，或采取其他排序。控制措施包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计控制、财产保护控制、预算控制、单据控制等。但国有中型企业不必面面俱到，而应有所侧重、考虑管控资源和上级要求，将控制措施与企业管理制度、流程、部门（岗位）职责等有机结合起来，确保控制及时、有效，将风险控制在可承受度之内。

比如对长期投资决策，相对应的控制措施有：投资前期，归口责任部门应及时组织进行可行性研究并出具可行性研究报告；可行性研究报告应按规定依次报部门负责人及公司高层审批；可行性研究报告经领导批复后，归口责任部门应及时组织对投资对象进行尽职调查，出具尽职调查报告；尽职调查应按规定依次报部门负责人及公司高层审批；投资项目决策应按公司规定权限和程序报领导审批；下属单位进行投资应严格按照母公司规定、上报审批。

（四）精准有效明确岗位责任

国有企业的部门及岗位职责一般都比较明确，但有些中小企业对岗位责任描述存在笼统和定性为主，笔者建议从四个方面予以深化和完善，一是明确关键岗位及其职责。可将企业内控应用指引之十八项进行糅合，突出资金管理，重要资产管理（包括核心技术）、成本费用管理、合同管理、销售管理（包括重要客户）、供应商管理、信息技术管理、内部审计监督等关键岗位及职责。二是确保不相容岗位相互分离、相互制约。做到决策、执行、监督，以及申请与审批、审批与执行、执行与记录（会计核算）、审批/执行与监督岗位相互分离与制约。三是明确岗位权力和专业素养要求，并以书面形式落实到相关流程与岗位中。四是加强在岗培训和必要的轮岗制度，提高岗位的匹配度，对不具备轮岗条件的岗位采取专项审计或内部考评等有效控制措施。

四、研究结论与启示

通过S公司企业内部控制制度沿革来看，该公司主要在建立健全财务制度，确立风险评估制度、内部监督机制、绩效管理制度、信息管理制度、沟通机制和培训机制采取层层递进跟随企业发展规模相匹配策略，取得显著成绩。

本文得到如下启示：内部控制建设是一个长期过程，企业需要重视内部控制的建设的重要性，建立稳定的专业领导团队，建立明确的内部控制建设的制度规定，加强领导团队的建设，流程梳理，风险评估，对员工进行全员培训，进而在后期持续不断的进行内部控制的自我评价，使得内部控制建设不断得到健全和完善。将内部控制建设形成制度化，在内部控制建设中，将业务管理和财务管理相结合，将内部控制的制度建设和业务很好结合起来，将执行情况和绩效管理有效结合起来，使得内部控制建设贯穿于企业的系统管理，使内部管理和风险管理挥真正发挥有效作用。

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