摘要：文章结合公司实际，建立了基于价值创造、提质增效和管理提升的各级本部三维组织绩效考核评价体系，进一步提高组织绩效考核的系统性、针对性和实效性，促进企业绩效管理更加科学规范，持续推进组织与员工业绩双提升。

关键词：绩效考核；提质增效；评价体系

一、实施背景

（一）落实国有企业改革，提升资源配置效益

党中央、国务院要求坚持新发展理念，加快推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，推动电力企业数字化和智能化系统的不断升级，同时随着国家对电力的改革纵深推进，也要求电网企业以市场化、高效率和透明度为重点，提高精益管理水平。

（二）支撑公司战略落地，推动公司提质发展

国网公司确立了“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”发展战略目标，公司通过构建可操作、可评估、可改进的多维量化考评应用执行体系，有效提升公司管理质量、核心业务能力。

（三）健全考核激励机制，适应改革发展形势

随着国有企业改革的系统推进和电力体制改革的逐步深化，电网企业面临着多方面、深层次、前所未有的挑战。如何创建激发、维持组织活力的良性机制，持续提升员工工作能动性，是电网企业人力资源管理具有战略意义的重要工作。

二、主要做法

（一）工作思路

（1）强化组织领导，建立界面清晰的组织保障体系。明确各级责任，一级抓一级，确保体系建设有序开展实施，对于目标执行中发现的问题查找原因、制定切实可行的解决措施，确保各项管理工作的顺利实施。

（2）深入调研分析，梳理明确管理现状和绩效痛点。以人员访谈、组织研讨等形式从考核体系设置的科学性、客观性和考评方式的合理性等维度梳理存在的问题，包括权重设置不合理、评价主观性等。同时以目标管理为基础，从“目标驱动”、“奖惩驱动”两个方面让组织和员工明白“我要做什么”、“公司要我做什么”。第三，找准着力点。在调研分析的基础上，梳理组织绩效管理和战略目标关联因素有效提升管理水平。

（3）明确目标导向，科学设置考核体系。通过分析对公司业绩考核目标与组织绩效考核、激励机制之间的关系，建立一套以业绩提升为导向的考核、激励模型，在公司-部门-员工之间建立共同愿景，将业绩考核目标层层分解、传递到各级组织和员工，实现评价更科学、考核更精准、激励更直接、约束更有力的管理效果，推动企业业绩和员工发展“共升双赢”[1]。

（二）业绩指标评价体系的建设

2.1基于价值创造构建关键业绩指标体系

（1）工作思路。按指标贡献度、责任权重等多重维度，根据评价结果进行插值分布考核评价。建立健全有效的激励和约束机制，将考核结果与绩效薪酬充分挂钩，引导各级更好地履行责任使命，实现企业更高质量、更可持续发展。

（2）指标评价。指标评价结果以省公司企业负责人业绩考核看板或省公司人资部正式发布的结果为依据。

关键绩效指标得分系数=1+Σ（所承担的指标贡献分÷指标权重分×当期指标管理权重），其中：指标贡献分=该指标得分-该指标确保目标排名对应的地市公司得分。

关键绩效指标得分=关键绩效指标得分系数×关键绩效指标权重（月度为65分，年度为50分）。

2.2基于提质增效构建内模市场考核机制

（1）建设思路。“1”条主线：围绕提质增效主线建设内模市场，二者有机融合、相辅相成；

“2”个导向：深入分析公司存在的问题短板，将“党建+提质增效”评价得分率纳入各部门通用指标，以指标提升量化工作成效，改变指标评价难以在班组员工中具体量化分配的难点，将内模专业指标由上年32个简化到22个，将员工努力可以做到的自主作业、加大预存电费、自主开发RPA应用场景等提质增效工作采取按事项提成提奖的方式，明确告诉员工怎么干的好。

“3”个模块：依托“内模利润+内模指标+主动挖潜”三个评价模块，力求直观评价各主体价值贡献（做的好不好）。按提质增效事项提奖，通过发布省、市公司三类奖励事项清单，推动各部门为提质增效多做贡献的正向激励氛围。

（2）评价方式。一是内模通用指标（权重40%）。内模通用指标适用各部门，主要是“党建+提质增效”得分（涵盖学习积分、金点子、提质增效亮点、党员攻坚项目、典型选树等）、碳减排指数、资金排程偏差率等指标。

二是内模利润及专业指标评价（权重60%）。区分指标支撑、业务支撑两类市场主体开展差异化内模评价。指标支撑类主体，主要是直接承接一级市场指标任务的职能部门，按照问题导向设置20类二级市场“专业重点指标库”。业务支撑类主体，按工作量法计算内模收入，结合作业标准成本与内模市场业务单价“双轨制”应用，扣减对应的业务外包费用等成本后测算内模利润[2]。

三是提质增效贡献事项奖励。将上年提质增效加分改为提质增效贡献，采取按事项提成的正向激励模式，由三明公司发布省公司提质增效创利、提质增效亮点、公司提质增效奖励三类奖励事项清单，纳入内模市场考评月度专项奖励，报三明公司月度考核会认定。

2.3基于管理提升构建多元融合评价机制

（1）总体思路。充分发挥绩效管理的引领提升和激励约束功能，从党建引领、专业工作、重点攻坚和安全底板4个方面实现专业管理精益化、高效化。

（2）评价方式。

一是党建工作评价。按基层党建工作、队伍建设工作、党风廉政建设三个专业评价，三个专业插值折算分总加后，得出党建工作评价得分。

二是专业工作评价。专业工作评价以年度为周期进行评价。专业工作评价得分系数=1+Σ（所承担的专业工作评价贡献得分×专业工作评价管理权重），专业工作评价得分=专业工作评价得分系数×专业工作评价权重。

三是省、市公司级年度重点工作任务。其中，市公司重点工作任务得分系数=∑（本部门有关的各项任务评价分÷本部门有关的各项任务基准分×本部门权重）；省公司级重点工作任务得分系数=1+Σ（所承担的省公司级重点工作任务贡献分÷指标权重分×当期指标管理权重）；重点工作任务得分=重点工作任务评价得分系数×重点工作任务评价权重。

四是一流本部综合评价和公司领导评价。一流本部综合评价评价分为四档：非常满意、满意、一般、不满意，评分加权平均后得出一流本部综合评价得分。公司领导评价分为A（对应5分）、B（对应4分）、C、D、E、F等六个档次，依次递减，对发生一票否决的部门，按0分评价。公司总经理和党委书记评价各占25%权重，分管领导评价占20%权重，其余公司领导评价共占30%权重。评分加权平均后得出公司领导评价得分。

五是安全工作考核指标评价。安全工作考核指标只扣不奖，按月计算，次月清零，当季计算，次季度清零，年度累计，扣满30分为止。减分除扣减归口管理部门外，按照责任权重进行分解，归口部门分解的权重应在40%-60%区间，剩余权重在其余责任部门中分解。

三、实施效果

（一）承接战略落地，推动企业发展

通过关键业绩指标的设置，将企业发展任务目标层层分解，落实责任，准确衡量了各部门（单位）的业绩贡献，有效地引导各专业围绕整体目标开展工作，确保战略决策部署准确传递、有力执行、落实到位，提升战略执行力与管控力，助力公司年度工作目标的实现。

（二）增强成本意识，实现效益提升

内模市场评价将效率效益评价传导至各级组织、各类业务、全体员工，实现价值管理全员、全业务、全过程“三全”覆盖，有利于增强各级组织的责任意识和危机意识，实现了绩效考核科学化、执行精细化、管控精益化，推动员工思想观念向“花钱算账、干活算分”转变，为提质增效工作增添强劲引擎。

（三）激发员工活力，促进管理提升

通过建立“以效益优分配、以贡献定薪酬”的机制，将绩效考核结果与员工薪酬分配、职业发展、评先评优等相挂钩，有效拉开员工绩效工资差距，促进薪酬激励向“精准到人”转变，支撑各级组织、员工深挖动因、及时补短、持续改善，有效促进管理效率提升，企业经营质效不断提高。

结语

综上所述，在三维组织绩效考核体系运行过程中，不断深入探索，提高了各专业部门对各部门（单位）业绩贡献衡量与评价的准确性，提高了组织绩效考核的系统性、适用性、针对性和实效性。

参考文献

[1]陈子龙.电力企业绩效考核管理体系优化[J].投资与创业，2021（15）：119-122.

[2]蒋丽，王伟玉.基于战略导向的电力企业项目制绩效考核体系设计[J].现代营销，2021（03）：190-191.