摘要：随着社会的不断进步，人力资源已然成为当前企业生存和发展的战略性资源，一个企业要想获得长远发展，并且在激烈市场竞争中取得胜利，充分发挥人才优势是关键。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心，成为影响企业发挥人才优势的重要举措。进入21世纪以来，新型薪酬管理不再是简单地给员工发放奖金，而要求根据企业和员工实际需求出发，在最大程度上满足员工的需求，确保员工成长与企业发展有效结合，让薪酬管理成为实现企业与员工共同发展的有效工具。

关键词：建筑施工企业;人力资源;薪酬体系

当今世界的竞争本质上是人才的竞争，如何吸引、招纳、激励人才，都是企业应该积极探索和践行的重要工作。薪酬管理体系在企业人力资源管理中占据着十分重要的地位，任何一个企业要想在激烈竞争市场环境中立于不败之地，强化薪酬管理是重要举措，而建立科学的、适合企业实际情况的薪酬体系是企业实现战略目标的重要途径。

一、建筑施工企业的薪酬体系存在的问题及原因分析

建筑施工企业具有制度单一、薪酬级次多、同岗位员工间薪酬基本相当、薪酬与绩效关联不大、缺乏有效的激励机制等特点，缺乏薪酬管理的灵活性，不能保证薪酬的战略化发展。

（一）建筑施工企业薪酬体系存在的问题

1.薪酬体系未能与企业战略相结合。一般情况下，建筑施工企业在进行薪酬体系设计时，没有结合战略导向的原则，忽略了企业的发展战略，导致企业的薪酬体系与发展战略不能有效的结合。

2.薪酬结构不合理。建筑施工企业薪酬结构中的固定工资一般不变，且在工资比例中占有较大的部分，但工资的薪级设置不合理，同一岗位不同级别之间相差不大，缺乏对员工的激励作用。浮动工资所占的比例偏少，这样的工资结构会导致同等级员工之间的薪酬相差不大，而且企业的绩效考核制度也不完善，很多标准并未进行细分，绩效工资的发放趋向平均化，已成为每月工资的保留项目，会使员工产生惰性思维从而降低工作效率。

3.福利、津贴制度不完善。建筑施工企业的福利形式一般比较单一，除了企业缴纳的五险一金以及国家法定节假日之外，其他的福利形式较少，使得福利只能起到保障作用，而丧失了对员工的激励作用。而对于最基层的项目部人员来说，恶劣的工作环境、高强度的工作压力，在津贴补贴的发放过程中并未合理的体现出来，导致在贡献大、责任大的工作岗位上却不能获得较高的津贴，岗位差异性不能很好的体现，不利于稳定专业技术人才。

4.激励机制不完善。建筑施工企业的薪酬激励机制形式少且较单一，在一定程度上无法影响员工工作的积极性。大多数的管理人员及专业技术人员认为企业的薪酬缺乏一定的激励性，薪酬水平与绩效没有很好的结合，导致在企业形成“干多干少都一样，多干不如少干”的工作风气，严重影响了企业的正常运营。

5.员工职业发展路径单一。建筑施工企业一般根据员工的职务等级和工作资历等要素进行工资划分，现有的薪酬制度仅仅是给予员工工资、奖金等物质性奖励，却忽略了员工个人技能的提升，没有建立相关培训机制，忽略了员工在职业上的长远发展。在薪酬设计中未对员工的职业发展路径进行设计，致使员工难以界定自己在企业的职业发展规划，加薪的机会很少，只能通过职务晋升这唯一的渠道。单一的员工职业发展路径使得员工的发展空间受到限制，不畅通的晋升渠道也不利于员工的职业发展，既有的薪酬体系不能满足员工的成长发展需求。

（二）建筑施工企业的薪酬体系问题的原因分析

1.薪酬管理缺乏战略导向：薪酬体系的设计应以企业战略目标为导向，科学合理的薪酬体系能对员工起到有效的激励作用，从而引导员工的工作行为，对企业发展战略的实现起到有效支撑。建筑施工企业一直采用的是职位薪酬体系和跟随性薪酬策略，这对处于发展初期的企业能起到有力的支撑作用，也能满足员工各方面的需求。但随着企业竞争力的提升和业务范围的扩大，员工数量不断增加，企业处于战略转型关键阶段，既有的薪酬体系已不适应企业发展战略的需求。

2.薪酬结构不合理：建筑施工企业一般实行的是基本工资+绩效工资+福利的薪酬结构，绩效工资作为薪酬结构中的浮动工资部分，应对员工的工作起到激励作用，而企业的绩效考核方案在实际运行中却缺少可操作性，使得绩效考核工作流于形式。此外，建筑施工企业的福利制度单一，大都以经济性福利为主，员工只能被动的接受企业提供的福利，而无法选择其他的福利形式，同时培训体系也不够完善，员工缺少自我提升的学习方式。

3.企业内部沟通不畅：一般企业薪酬制度中出现的种种的问题，与企业内部缺少有效的沟通机制有很大的关系。首先，员工没有机会参与设计企业的薪酬体系，且在薪酬体系设计时将企业的利益放在第一位，未站在员工的立场上考虑问题，致使大多数员工对企业薪酬的满意度较低。其次，企业没有提供给员工申诉的机会和渠道，当工资结构中存在不合理或者不公平的因素时，员工无处诉说也无力改变，长久累积会导致员工对工作失去热情，对企业失去信心。

4.员工晋升机制不完善：在企业的薪酬体系中，不同职位的薪酬水平有着较大的差异，这会导致员工认为只有通过职位晋升的渠道才能获得较高的薪酬水平。但企业提供的晋升职位是有限的，那些在本岗位上勤勤恳恳工作、对企业的发展有突出贡献的以及提出建议为企业带来实际收益的员工会因为职位数量的限制而长期得不到升迁，导致员工平时的付出与薪酬水平难以匹配，使员工产生消极的工作心态。

二、建筑施工企业薪酬体系的设计优化

（一）工作分析与岗位评价：在进行工作分析时，对企业的各个岗位进行重新分析和梳理，结合企业当前的发展战略，应该对部分不适合企业实际情况的内容进行更新，重新商讨制定新的岗位说明书。在工作分析的基础上，采取科学的方法，对企业内部各职位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列。将各个岗位评价结果的分值按照同岗位等级相对应，作为划分不同级别职工工资的依据。确定岗位评估价值与薪酬等级对应关系后，可根据所有岗位的评价评估结果确定各岗位的薪酬等级。

（二） 岗位工资设计：根据工作分析与岗位评价，确定了企业各工作岗位的相对价值，以此作为岗位工资设计的依据。在进行岗位工资设计时要考虑员工的任职岗位、职务大小等因素，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、合理性。

（三）薪酬结构设计

1.高层管理人员的薪酬设计

企业的高层管理者包括董事长（党委书记）、总经理、副总经理（党委副书记、纪委书记、工会主席、总经济师、总工程师、总会计师）、总经理助理等四个级别，总薪酬分为基本年薪、绩效薪酬、特殊贡献奖励和中长期激励。其中，基本年薪是根据企业当年经营效益、市场薪酬水平、个人情况及岗位职责等因素确定，一般占薪酬总额的30-40%;“绩效薪酬、特殊贡献奖励和中长期激励”之和占全部薪酬的比例在60-70%。绩效薪酬突出业绩考核导向，通过签认业绩责任书，使业绩考核结果成为“一岗一薪”和收入“能增能减”的主要基础和基本依据。特殊贡献奖励，实施正向激励，鼓励和促进高层管理者带动企业在科技创新、科研成果、市场拓展、阶段性特殊重要工作等方面做出突出贡献。中长期激励，对企业高层管理人员实施的与企业中长期战略相结合、与企业中长期经营业绩贡献紧密挂钩的激励方式，包括上市公司股权激励、科技型企业股权及分红激励、员工持股、超额利润分享、跟投等激励方式。

2.中层管理人员的薪酬设计

中层管理者是企业的中坚力量，既需要有一定的专业技术知识，也需要有丰富的管理经验，在薪酬设计过程中，既要考虑长期激励，也要顾及短期激励。其薪酬主要包括基本工资（岗位工资、效益工资、年功工资和特殊工资）、月度生产奖金、年度绩效工资、福利。在固定薪酬之外，需加大浮动工资的比例，原则上不低于60%。当达到预定业绩时，需按月度发放生产奖金，年度绩效工资则需参考企业年度经营效益及个人综合考核评价结果进行发放。

3.一般管理人员的薪酬设计：一般管理人员与企业基层员工在日常工作中有着直接而密切的接触，既是将企业政策传达给员工的最后一级管理者，是企业最终战略的落实者，企业业务的顺利开展，业务范围的不断扩大以及生产效益的提高，在很大程度上都取决于一般管理人员工作的主观能动性以及对下属员工的管理能力。企业一般管理人员的薪酬主要包括基本工资（岗位工资、年功工资和特殊工资）、月度生产奖金、福利。

4..福利制度设计

福利是薪酬体系中的重要组成部分，良好的福利制度与高薪一样可以提高对人才的吸引力，满足员工多元化、多层次的需求。除了企业缴纳的五险一金以及国家法定节假日之外，根据企业的实际情况、员工的需求以及岗位的差异性等因素对员工福利体系进行完善。从社会保险、法定节假日等基本福利，到餐补、车补等各种津补贴，从多角度出发丰富企业的福利制度。

（1）员工带薪休假：企业需履行国家规定的法定节假日，对工作满一年的员工，还可以享受带薪年假，年休假需安排在一个年度周期内，可分段安排，且国家法定节假日、休息日不计入年休假期内，符合条件的员工还可以享受婚假、丧假、产假等，企业人性化的假期制度可以使员工劳逸结合，提高员工的工作效率和工作积极性。

（2）津贴补贴：津贴是企业对特殊劳动条件、特殊工作岗位、特殊工作环境以及特殊技能人群的补贴，它不同于全员制的福利，可以突出岗位价值和员工个人价值，比如伙食补贴、通讯补贴、交通补贴、高原补贴、节日慰问金、防暑降温补贴、专家津贴等。

（3）员工的教育培训：企业可以从经营利润中提取部分资金作为员工教育培训的经费，为新进员工上岗、岗位轮换及竞聘上岗等提供岗前培训，也可以将培训作为一种奖励的方式，为企业优秀员工、先进工作者等提供外出培训、学习的机会。

三、薪酬体系设计优化的保障措施

（一）建立完善人力资源管理体系

目前建筑施工企业的薪酬体系未能与企业战略相结合，与此同时新的薪酬体系的实施是一个复杂的过程，需要企业各个部门的积极配合协调，而人力资源部门则起到主导作用。应建立与新的薪酬制度相配套的人力资源管理体系，如科学合理的用人制度、有效的沟通机制、完善的员工培训及职业发展计划等，保障新体系的顺利执行。企业人力资源管理部门应以企业的发展战略目标为导向，明确企业的核心竞争力，不断提升员工的综合素质，并以此为基础打造符合企业自身情况的人力资源战略，优化人才队伍配置，使人力资源转变成企业可利用的资源，将人才价值发挥至极限。

（二）合理控制企业薪酬总额

企业人力资源部门需保持人才市场信息更新的及时性及有效性，随时获取本地区同行业的薪酬水平及人才供需情况，了解人才市场竞争现状，根据企业的发展战略及薪酬制度进行重新定位，准确合理的调整企业薪资水平，根据岗位价值制定薪酬标准。这样既可以保证不同岗位的员工都可以拿到具有外部竞争力的薪酬，将员工薪酬与企业经营效益挂钩，又可以有效控制企业薪酬成本。企业在进行薪酬体系控制时，应从薪酬预算总额入手，坚持外部公平、内部公平和实际承受力相结合的原则，保障薪酬总额与企业效益同向变动。薪酬总额控制的关键是企业的支付能力，较高的薪酬水平固然可以提高员工工作的积极性，吸引和留住人才，但必然也会使企业背上沉重的人力成本负担，只有符合企业实际情况的薪酬总额才能对薪酬实现有效控制。

（三） 建立科学的绩效考核制度

科学的绩效考核制度能够使企业不断提升自身管理水平，进而保障企业薪酬管理体系的实施，建筑施工企业要建立科学的绩效考核制度，首先，应成立绩效考核小组，对绩效考核的整个过程实施监督管理，考核结果不但影响到员工的薪酬，也会对企业的人力资源管理及生产效益产生影响。因此，考核过程中尽量减少人为因素的影响，做到客观公正，避免员工的实际表现与考核结果出现较大的出入。其次，要重视考核结果的落实情况。绩效考核的最终结果要落实到员工的薪酬上，绩效考核的主要目的是提升员工的工作业绩，考核小组应及时将考核结果反馈给员工，让他们清楚自己工作中的不足之处，以便调整与改进。绩效考核结果不仅是企业评估员工的标尺，也是联系员工工作业绩和企业发展战略的重要纽带，科学合理的绩效考核制度，使员工的薪酬与其对企业的贡献成正比，有效发挥绩效工资的激励作用。

（四）积极开展薪酬沟通

沟通是新的薪酬体系顺利实行的重要保障。薪酬体系的设计无法做到绝对的公平公正，只能尽可能的使员工的满意度最大化。因此，在薪酬的设计及实施过程中，要做到与员工进行有效的沟通，让其了解薪酬设计的原则与目的，避免员工产生不良情绪，消除他们对新的薪酬体系的误解，进而确保新的薪酬体系的实施。

参考文献

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