摘要：近年来，为加快经济发展方式转变，振兴供给侧结构调整和，提高发展质量和效益，国内各行业、各领域大中小企业通过吸收合并、股权资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，产业组织结构不断优化，取得了明显成效，企业兼并过程中，尤其是国有企业在此过程中关于人员交接、内部队伍稳定及企业文化认同等问题也逐步显露。本文从实际出发，梳理了国有企业合并初期人力资源等管理方面需要应对的系列问题，指出不利于企业内部稳定的风险因素，提出科学的管理方法，加强企业内部交流融合，保障意识形态及队伍稳定，释放企业文化积极示范效应。

关键词：兼并重组  管理  企业文化  成效

一、企业兼并重组的主要目标

整体上，通过促进企业的兼并重组，有效地深化体制机制改革，完善以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，加快国有企业经济布局和结构的战略性调整，健全国有资本有进有退的合理流动机制。通过有效地转换经营机制，完善治理结构，建立起现代企业制度，突破资源配置闲置，改善内部管理，绕开行业壁垒，推进技改及自主创新，淘汰落后产能，创新融资模式，压缩过剩产能，促进节能减排，降低运营成本和风险，实现资源共享，发挥协同效应，提升企业的发展速度，提高企业的市场竞争力。同时，企业的兼并重组能够从自身实际出发，通过横纵一体化战略调整实施，按照（国资改组[2016]161号）精神通过减负将国有企业承担的政府职能逐渐剥离，及时有效的改善产权结构、加速产业发展，提升企业核心竞争力，壮大企业实力，实现企业价值最大化。

二、企业兼并重组过程中应注意的问题

（一）提高政治站位，树立正确定位。

自企业兼并重组当日起，企业管理人员就务必要充分认识到人力资源整合在企业吸收合并过程中的重大意义，切实把思想和行动统一到企业党组织各项决策部署上来，不断增强责任感、使命感、紧迫感，从组织想要的结果出发、从职工共同的利益出发、从自身职责业务出发，提高政治站位，全面深化认识，加强联动配合，形成工作合力，建立起强强联合的关键思维，树立起正确的工作定位，推动各项信息统计及差异性分析研判工作落到实处、取得实效。

（二）明晰目标要求，坚持稳中求进

成立整合专项工作小组，始终围绕企业党组织关于兼并重组的重要指导思想，切实履行职责，有条不紊推进各项工作扎实有序展开：一是在“稳字当头”的前提下，就人员结构、管理职责、薪酬福利、规章制度及流程管理等方面多措并举地制定了各类信息统计标准，及时有效地反映人事信息的统计运行情况，做好随时为领导决策提供精准客观数据支持的准备。二是始终践行安全生产促经营发展理念，紧紧围绕“保安全”这项常抓不懈的中心任务，细化实化安全生产责任体系建设，督促筑牢三级安全网生产防线堤坝，协力相关部门防控化解重点行业领域安全风险。三是不懈怠凝心聚力抓“保稳定”的工作大局，持续不断加强过渡期思想文化宣传工作，高度重视、妥善做好对新入职员工的岗前培训，并对培训效果跟踪评价;遵循“人人有岗位”及“同岗就同酬”的原则，消除影响固有员工队伍稳定的因素，引导他们从企业宏远战略中汲取力量;同时，响应上级部门退役军人事务局相关政策号召，认真主动有效化解军民矛盾纠纷，为维护企业安定提供后勤服务。四是配合生产经营目标，紧紧围绕企业定位的重大民生民心工程，切实发挥服务、保障和监督的作用，更好地履行企业公益社会责任。五是倒排工期、挂图作战，按计划部署继续完成初期阶段兼并企业的各项差异性的综合分析研判工作，着重从“一要合理规避利益冲突、创造利益共享;二要建立合作协同的基础和氛围、引发员工情感共鸣”这两方面，加强对人力资源整合状况全面评估。六是在稳中求进的总基调中，积极引导员工继续保持紧张起来、行动起来的状态，以强烈的事业心和责任心，尽最大努力做好本职工作，持续推进完成重组后的企业重点工作目标，以重点工程的“一子落”，带动整合棋局的“全盘活”，巩固“稳中向好”的良好态势，应对“稳中有变”复杂形势。

三、聚焦问题晕染，综合精准施策

根据对前期统计信息的综合分析研判，着眼当前阶段存在且需解决的问题：第一是若干业务流程及制度管理的不甚相同，第二是人力资源信息化管理软件的使用异同，第三是员工消极思想波动、工作意识蜕化等负面影响，第四是企业管控模式的略微差异，第五是对双方薪酬福利待遇差异的敏感处理，第六是关键核心人员及相对富足人员的导向安排等。以上这些，若没有及时有效的解决预案和系统合理的人力资源管理工作规划，就难以在物理合并的基础上发生“化学反应”，更无法保证实现1+1=1水乳交融目标和1+1>2叠加双赢效应。

长远看，企业重组过程中的组织机构设置、人员的重新适岗选配、规章流程的重新制定梳理、薪酬福利等激励措施的改进落实、职工队伍的团结稳定、企业文化的共同认同等都是衡量重组企业人力资源整合成功与否的重要指标，也是兼并重组企业整合初期面临的主要问题。这就要求我们在企业吸收合并四个大致阶段（决策阶段、准备阶段、实施阶段、优化阶段），需要通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织成员在目标、愿景、价值观等方面进行融合、相互适应、相互促进、共同提升。

（一）决策阶段

重点从组织机构、制度流程、人员结构、薪酬绩效福利、企业文化等方面，与整合工作小组进行沟通，了解整合后企业的未来发展方向、宏伟战略目标及具体管控模式，从而实际论证人力资源方面整合的思路和应当采取的具体措施。

（二）准备阶段

梳理各类人力资源统计信息的整合差异、进行综合分析研判，继而分析优化整合职责领域内的规章制度、流程管理、人员结构、定岗定编、薪酬待遇等具体工作内容，过程一定要规范合理、公开透明、公正民主。为防范于未然，应在提前着手制定一系列人力资源新政策，如机动的人员留任和退出机制、科学统一的考核和激励政策、丰富的员工培训和职业发展规划等。同时，还应通过部室车间内部培训的形式，向员工宣传新的企业目标和文化，有效加强文化融合，培养员工认同感，提高员工满意度，减少组织内部的摩擦，提高组织绩效，更好地实现重组目标。

（三）实施阶段

1. 制度及流程管理问题。随着重组后企业的建章立制，内部开始运行统一的新的管理制度和操作流程。过程要注意保证信息的一致性及公开，各部室子公司要直接、不间断地传达新的制度及流程管理办法，尤其是一些涉及到员工切身利益调整的事项，要亲自做到面对面沟通，争取获得理解。同时，要加强配套制度的建设，逐步出台相关职责管理方面的细节制度或办法，解除员工的后顾之忧，维护员工队伍稳定向好。在条件允许的情况下，协同党工青等群团组织形成专兼结合、互动联系的思政工作队伍，畅通沟通渠道，扩大积极影响覆盖面。

2. 人员岗位安排问题。因事设岗、因岗用人、用人所长、人岗适配是企业重组人员整合的重中之重，可通过科学的评估工具、评估测试和模拟实验等，评测出员工的职业水平和工作业绩能力等，对比新的《岗位说明书》或《员工手册》进行“人岗匹配”，对符合岗位素质能力要求者优先选用，暂时不适应要求的列为转岗培训对象，引导其改善综合素质技术技能。要注意的一点是，在重组中暂时无法安排岗位的富余人员，要让他们看到希望，制定过渡政策，在岗位、待遇上作出相应规定，提供其他岗位供其选择，必要时保留其相关待遇;同事加大培训力度，实现富余员工的转岗安排，维护企业及职工队伍稳定。

3. 薪酬待遇及福利水平问题。薪酬福利的激励制度关系到员工的切身利益，处理不好讲直接影响队伍稳定。及时制定适宜的政策策略，重组后的薪酬可分为两个部分：一是临时措施，在双方薪酬文化差异较大的初期有计划的过渡使用“同岗同酬”的稳定政策;二是完成整合后，再逐步推行以岗位、能力和业绩导向且与员工职业发展相匹配的、利于企业长期发展的差异化分配激励制度，并在全公司范围内上下统一、科学合理地执行。（对历史遗留问题的部分，可通过定期绩效评价，逐渐从“特区”转移到数额正常的工资模块中。）

薪酬福利的整合在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通，可以考虑从组织架构设计和岗位梳理入手，开展岗位评价，重新建立企业的内部公平，整合过程要公开透明，要努力引导员工进行正面的对比，耐心化解员工的抵制情绪。

4. 企业文化建设问题。企业重组变革，必然会产生文化冲突，去芜存菁、构建先进的企业文化需要长期磨合。过程中要在引导和培训员工上下功夫，通过制度要求员工在工作中自觉遵守并适应，使员工在思想上转变、情感上认同、行为上规范、价值取向一致。同时，积极开展一些行之有效的文化推广活动，并通过物质层面加强文化整合，如统一工装、统一发放带有企业标志物或企业建筑物的工作用品等。

5. 其他问题。以企业运行规律为前提，以消除信息壁垒、保持层次沟通流畅为要求，以建立长期可持续发展机制为目的，从管理制度入手，重视员工以及员工组织等企业有机体能动的创新作用，有效接纳新的变化而非“排异”，有效地趋利避害。

（四）优化阶段

此阶段，企业已进入一段平稳发展的时期，人力资源工作仍不能驻足不前，应不定期组织管理研讨会议，围绕管理中遇到的各种问题，寻求解决办法及对策，如反思人力资源管理制度的可行性和实用性，岗位培训如何与企业发展变化同步，怎样拓宽人才正常空间，如何极大限度地释放和激活员工技术创新力等，不断完善，持续优化，用人力资源各项管理活动助推企业做大做优做强。

四、要求

作为一项综合性的工程，整合涉及到两个企业发展历史，文化背景、管理模式、人力资源、业务体系等方方面面，在众多因素中，“人”的因素又占据着主导地位，从某种程度上讲，所有的问题都是因人而产生的，所有问题的解决所依靠的主要力量也是人。故而，人力资源方面实际涉及的具体工作千头万绪、纷繁复杂，各专员必须要迅速行动起来，举大家之力、聚全员之智，精心组织、真抓实干、统筹兼顾，确保各项工作有序推进。

参考文献：

[1] 徐虹，林钟高，陈洁，等.现金持有水平、内部控制与企业并购决策[J].经济与管理研究，2017，38（4）：133—144.

[2] 张禹寒.企业并购的财务风险及其防范措施.经营与管理，2018（12）：106-108.

[3] 北京交通大学中国企业兼并重组研究中心 . 中国企业并购年鉴 [M] . 北京：中国经济出版社，2013.

[4] 罗晓鸣.企业兼并重组及问题解析 [ J].管理观察，2016（8）：15-17.