摘要：随着国家对体育产业的支持和人民健康意识的不断提高，我国体育用品行业将再次迎来发展的黄金期。而安踏近年来发展迅速，一度成长为我国体育用品行业的领跑者，因此本文选取安踏作为研究对象，基于哈佛分析框架对其进行研究，为行业发展提供一定借鉴。

关键词：安踏;哈佛分析框架;财务分析

一、公司简介

安踏体育是一家专门从事设计、生产、销售运动鞋服、配饰等运动装备的综合性、多品牌的体育用品集团。公司创立于1991年，2007年在香港上市。2020年安踏体育销售355亿人民币，同比增长4.7%。经过近30年的发展，安踏集团已经从一家传统的民营企业转型成为具有现代化治理结构和国际竞争能力的公众公司。

二、战略分析

（一）外部宏观环境分析——PEST模型

1.政治环境

我国体育行业的发展受到政策的引导和推动。《全民健身计划（2016-2020）》、《“健康中国2030”规划纲要》等政策极大地为推动了国内体育事业发展。在健康中国政策的引领下，越来越多的人认识到健康的重要性，这对体育用品行业的发展是个利好的趋势。同时2022年冬奥会将在中国举行，将有望再一次掀起全民运动的热潮。

2.经济环境

消费将在国民经济循环中发挥更加重要的引领作用。我国居民的消费能力和消费结构已经达到了一定水平，物质消费有保障，精神消费快速增长。疫情以来，消费低迷，我国出台各种促进消费的政策，刺激消费，激发市场活力。安踏公司内部需要随着市场经济的变化转变经营和管理模式，抓住转型的机会，为安踏体育用品公司的发展提供更好的环境和机会。

3.社会文化环境

当前，我国也正在推行全民健身工程建设，各地的体育场馆和运动设施数量快速增长，为全民健身活动提供了最基础的体育设施保障。与此同时，群众体育组织网络也为全民健身活动的发展起到了十分重要的推动作用，引导更多的人民群众加入到运动中来。在“健康中国”政策的引领下，我国人民逐渐认识到健康的重要性。这对安踏等体育用品行业公司的未来发展而言是极其有利的。

4.技术环境

安踏公司在我国建立了第一家服装以及产品的设计中心，率先建立了我国体育用品设计的综合性公司。随后，安踏公司又与国外人体运动机构进行合作，对安踏公司设计的运动鞋进行了力学分析，对生物力学进行测试，并相应地建立了专业的数据库，以便产品设计时能够从中调取数据。安踏公司的研发活动成本从原业不足销售成本的1%，涨到2017年的5.7%，2018年上半年更是上涨6。2%，取得各项研发专利626项。但是对于其他大型的运动品牌而言，安踏公司的技术水平还存在较大的差距。因此，安踏公司需要不断地借鉴和学习国外公司的生产技术，引进一些更为先进的生产技术，提高产品的科技含量，并不断提高自身的研究水平，积极地对产品进行创新。

（二）行业竞争格局分析——波特五力模型

波特五力模型包括五种力量，分别是供应商议价能力、客户议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及同业竞争者的竞争程度。本文选取最重要的两种力量对安踏体育进行分析。

1.同业竞争者情况分析

安踏运动品牌在国内本土运动品牌中具有较强的市场竞争力，但是与国外成熟品牌相比还存在着较大的差距。国外运动品牌在供应商管理、营销管理以及品牌建设方面都具有较强的能力和经验优势，因此对安踏公司来说是一个巨大的威胁和挑战。下面我们将列举部分知名体育运动品牌进行详细说明。目前市场上有很多与安踏体育从事类似业务的公司，主要可以分为两类，一类是“晋江系”，一类是“非晋江系”。

“非晋江系”的李宁、阿迪、耐克等，这些都是安踏公司最主要的竞争对手。李宁体育运动品牌的市场价值是国内运动品牌中最高的，安踏则位于第二。李宁运动品牌是由我国著名的体操运动员李宁在1990年创办的，经过二十多年的发展已经成长为国际知名体育运动品牌商。2015年，随着创始人重回管理一线，李宁扭亏为盈。一年之后，带来立竿见影的效果，实现净利润6.43亿元。从某种程度上来看，安踏主品牌的品牌力还弱于李宁。近几年，李宁主攻设计，借助国潮东风登上纽约国际时装周，韦德之道等爆款收割了一大波年轻拥趸。而安踏主品牌从2018年下半年才推动“品牌重塑”，意欲更贴近一二线城市的年轻人，但至今未有阶段性成果。阿迪达斯和耐克作为国际知名品牌，在中国体育运动市场的销售份额依然占优。阿迪达斯主攻高端消费市场，豪华的明星阵容、设计感十足的剪裁和新型材料科技的使用成功地提升了其品牌形象，收获了大波忠实粉丝。耐克自进入中国市场起就获得大量消费者青睐，长期处于运动市场的头部地位。由于近年的宏观经济波动，许多行业消费体量逐渐萎缩，耐克和阿迪达斯两大巨头也瞄准了安踏“腹地”，布局三四线大众市场，大力拓展电商业务，充分发挥数字化平台优势，打破地理局限，吸引各地区消费者。在电商大促期间，两大品牌对许多商品制定“骨折价”，阿迪达斯在2020年双11期间更是创下了1分钟内销售额破亿的辉煌成绩。看似与其高端定位不符的低价吸引了众多消费者，大大拓展了公司目标消费群体，蚕食了安踏在低线城市大众市场的市场份额。虽然2020年安踏的净利润超越阿迪达斯，但是此结果在一定程度上是海外疫情反复这一客观因素造成的。阿迪达斯的“新疆棉事件”也极大地伤害了中国人民的民族情感，许多消费者自发抵制与新疆棉进行“切割”的外国品牌。随着新冠疫苗接种的普及，海外疫情在逐渐好转。未来安踏是否仍然能保持竞争优势仍未可知。因此，安踏公司面临的同业竞争十分激烈，其必须不断提升自身创新竞争能力，保持市场竞争优势。

2.替代品的威胁

替代品指的是与原本产品功能及特性相似的产品，其对原产品有替代性，使诱使消费者不选择原产品，而选择购买替代品。对于安踏体育这样主要生产销售运动服装和运动鞋的企业来说，产品具有一定的功能性及健身功能，所以其替代品的威胁主要还是来自同行业的产品。以马拉松竞速跑鞋为例，如图所示，在四家品牌的同类型产品中，安踏马拉松竞速跑鞋性价比较高，但销量却是最少的，这或许在一定程度上说明，安踏主品牌产品在消费者体验及口碑方面仍有较大的提升空间。

（三）安踏战略发展的四个阶段

1.生产制造批发战略

1981年，丁和木与人合伙办起制鞋厂。1990年，丁和木与鞋厂合伙人分家，各自另立门户。1991年，在北京做鞋货经销商的丁世忠（丁和木的儿子），意识到贴牌代加工不是长久之计，做自己的品牌才能有更高的溢价能力，于是他从北京回到家乡晋江，与父亲兄长，共同创办了安踏——“安心创业、踏实做人”。此时初创的安踏主要靠承接海外订单维持生计，走的是生产制造的代加工道路。不过，与众多晋江制鞋企业不同的是，安踏公司不单单承接海外订单，还着重关注国内市场，致力于开拓国内市场分销渠道。这也为安踏下一步发展打下了基础。

2.品牌批发战略

在他的主导下，工厂将原先品牌代加工的主业转为副业，开始一心运营安踏品牌。从1991年到1996年，丁世忠将主要精力用在了在全国建立分销渠道的工作上。亚洲金融危机过后，外贸订单骤减，丁世忠之前的工作为安踏此次平稳渡过危机打下了基础。1997年，安踏在国内开设了两千余家专营店。该年安踏营收突破500万，比1996年多了400万;一年后，营收首次突破1000万。

1999年，安踏签约孔令辉作为形象代言人，并在央视投放广告，完成了从生产到品牌批发的商业模式构建。此行为使安踏支出了380万元的销售费用，算是丁世忠的一场豪赌，因为当年安踏的利润只有四百万左右。幸运地是，在2000年悉尼奥运会，孔令辉夺得了乒乓球男子单打金牌，和刘国梁并称“双子星”。安踏的品牌口号“我选择，我喜欢”从此打响了，其后的两三年，安踏的营业额迅速从2000万升至2亿。安踏靠着央视、奥运、孔令辉带来的知名度，迅速地完成了从生产批发到品牌的构建，且完成了对二、三线城市的渗透。2004年10月，安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。安踏还与中国乒乓球协会正式签约，独家赞助中国乒乓球俱乐部超级联赛2005-2008年连续四个赛季的唯一指定运动装备，双方的合作，将进一步推动中国乒乓球事业的发展，同时也为安踏品牌树立了良好形象。

在北京奥运会之后，所有的体育用品行业都迎来了快速发展，开启了疯狂的流水线生产。2011年，受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，公司在这段时间内对店铺、库存、渠道架构进行及时的调整并扩大产品覆盖范围。2012年，所有的制鞋企业都面临高库存危机，存货总量堆积预估高达1千亿。长期依赖经销商批发模式，容易导致品牌商对市场的需求变化不敏感，同时也无法感知消费者对产品的诉求，造成库存积压严重，因此安踏在2011年至2013年期间，掀起了一股关店潮。

3.市场零售战略

覆巢之下，焉有完卵。2012年安踏存货较2011年增长11.17%，达到6.87亿元，营收同比下降14.4%至76.23亿元，净利润同比下降21.5%至13.59亿元，这是安踏上市5年来首次出现业绩下滑。与对家李宁相比，安踏的表现还算可以，但是如果不迅速走出危机，难保不会成为下一个李宁。于是，安踏开始改变自身的战略方式。2013年，公司启动以零售为导向的转型战略，FILA经营也进入拐点，毛利率一路提升，从2014年的45%一路上升到2020年58%。在这个发展阶段，安踏更主要的是用品牌零售模式缩短了品牌方和消费者的距离，缩短了冗长的供应链体系，提高响应速度和品牌竞争力。品牌零售型模式让安踏对经销商按照统一标准进行零售管理，提升销售网络的整体质素及营运效率，进而提高库存周转效率，实现反超李宁，成为国内运动品牌“第一”。

4.全渠道、多品牌、单聚焦战略阶段

2016年，公司提出“单聚焦、多品牌、全渠道”发展战略，FILA开启爆发增长3年，同时公司加速品牌收购步伐，补充了专业细分定位。全渠道、多品牌、单聚焦战略即单一聚焦经营体育用品市场，通过多元化的品牌组合（包括安踏、安踏儿童、FILA、FILAKIDS、DESCENTE、SPRANDI、KINGKOW、KOLONSPORT及NBA品牌），从完整的分销网络（包括街铺、购物中心、百货公司、奥特莱斯及电子商贸渠道）和广阔客户群获得更大的议价空间及市场份额。

（四）总结

安踏实行多品牌战略以来，除了斐乐表现良好，其余并购项目表现平平。而一味的收购来驱动利润是不可取的，正如资深服装专家程伟雄评价：“不能一味通过兼并收购去做大业绩规模，而需要思考主品牌滞缓发展的内在因素，真正体现价值零售需要内部挖潜，而不是过于多元化”。目前，摆在安踏面前的道路很清晰：保住国内体育品牌领军者的地位，在更多细分市场抢夺国内市场第一，在主场上跨过耐克、阿迪这两座国际品牌大山，甚至尝试开发美国和欧洲核心市场。安踏最大的问题是信息披露质量不佳，投资者很难通过公开信息资料全面了解企业发展的真实情况。未来，希望安踏能提高信息披露质量，踏踏实实地发展主业，提高并购绩效，巩固市场份额，成为真正优秀的民族企业。

参考文献

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