摘要：公立医院作为我国最重要的医疗服务机构，在人们的生活中占有难以取代的作用。近年来，我国针对公立医院出台了一系列改革措施，对医院管理水平的要求不断提高，公立医院传统的收入来源与结构也在逐步转变。公立医院收入结构的变化，使得很多公立医院的收入有所下降，再加上公立医院需不断更新维护医疗设备和培养引进专业人才以不断提高医疗服务水平，给医院带来了巨大的经营压力。公立医院要获得生存与持续发展，提高医疗服务质量，就需要加强医院管理，建立完善的成本核算体系，并针对医院成本管理的薄弱环节制定有针对性的改进措施，以提高医院内部全体成员的成本管理意识，营造良好的成本管理氛围。但是，当前很多公立医院的成本管理工作还存在一定问题，阻碍了公立医院成本控制机制的改善。因此，本文针对公立医院成本管理工作进行了研究，并针对相关问题提出了优化对策，希望借此研究能为公立医院成本管理水平的不断提高提供一些新思路。

关键词：公立医院；成本管理；优化

引言

随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，成本管理工作成为越来越多公立医院关注的重点。同时，新政府会计制度全面实施之后，对公立医院的成本管理工作提出了更高的要求。传统的盈利模式将使公立医院难以获得进一步的生存与发展，越来越多公立医院通过进行成本管理机制的变革以应对市场竞争的加剧，若公立医院在未来的发展中不进行自身成本管理水平的不断优化，那么将无法应对医疗卫生体制改革对公立医院提出的要求，也不能实现国家提出的公立医院高质量发展的的目标。因此，公立医院在未来的发展中，需要结合我国相关法律法规和相关文件规定，通过制定科学、完善的成本管理机制，来强化公立医院的成本管理水平，以不断提高公立医院的市场竞争力，以期逐步解决群众“看病贵”问题。

一、相关概念

医院的成本是指为了开展各项医疗服务而消耗的各种物资和劳动的货币表现。成本管理工作有利于强化医院内部的经济管理活动，帮助医院适应发展需求与改革需求，并通过建立成本管理体系，为医院的经营活动提供有效支持，实现对医院内部各项管理的改进，提高医院整体的管理水平。

二、公立医院成本管理工作的意义

第一，提高公立医院的成本管理水平是监管层的要求。随着我国新政府会计制度的全面实施以及医疗卫生体系的不断改革，我国的医疗环境已发生重大变化，公立医院的成本管理要求在不断提高，为帮助公立医院实现更好发展，公立医院需要提高成本管理工作水平，严格开展成本控制，细致进行成本核算。同时，将成本管理纳入到公立医院的绩效考评当中，按照上级主管部门的要求，对预算支出绩效进行合理评价，制定合理的评价指标体系，针对预算执行过程中的各环节进行全面分析，并通过绩效评价机制，达到控制成本支出、提高资金使用效率的目标。

第二，加强成本管理工作是公立医院实现发展的需求。在公立医院改革的大背景下，公立医院的收入结构相比之前有了大幅调整。在当前背景下，公立医院要符合国家政策要求，保障医疗服务质量的同时控制成本，在激烈的市场竞争中获得生存与发展，就需要完善成本控制体系，优化成本管理工作，准确反映医院的经营管理效果，并且使公立医院的医疗技术得到更好体现，帮助公立医院形成良好的社会形象，促使公立医院实现健康发展目标。

第三，优化成本管理工作能够帮助公立医院提高社会效益。公立医院通过改进成本管理工作，对于广大患者而言，能够帮助患者减轻高额的医疗负担。对于医务工作者，能够改进薪酬不合理的问题，让公立医院的医务工作为患者提供更好的医疗服务。

三、公立医院成本管理工作存在的问题

（一）成本核算方面的问题

当前，部分公立医院的成本管理工作还不够细致，成本归集方式较为粗糙。例如，各科室在资源配置过程中存在一定差异，部分科室对于器械配置较为简单，而部分科室则需要精确、高端的大型仪器设备，而很多公立医院在科室承担的水电成本分配上采用按人头或者按面积分配的方式，使得公立医院在用水用电成本归集方式上存在不合理之处。又如，很多公立医院没有将业务招待费等费用在费用发生时计入受益部门，而是一次性归入行后部门，不利于实现对成本的细化管理。

（二）成本分析方面的问题

目前，部分公立医院不太重视成本分析工作，也有部分公立医院在成本分析方面还较为滞后。虽然很多医院进行了年度成本分析，但成本管理过程中仍存在一定漏洞，例如对成本管理的内涵定义还不够明确，对于成本变动深层次的原因分析不足，这些都不利于成本管理工作的深入开展。

（三）成本控制方面的问题

当前，部分公立医院还没有通过有效的成本管理方式管控成本，例如预算管理体系较为随意，预算编制不完善，预算在执行过程中也没有结合预算目标严格执行。同时，针对成本管理工作的执行情况，部分医院没有落实考核指标，或者考核体系建设乏力，导致医院职工不重视对成本的管控。

四、公立医院成本管理工作的优化对策

（一）成本核算工作的对策

第一，建立成本管理组织，明确管理责任。公立医院的成本管理工作较为复杂，要求医院内部各部门共同协作。为了确保成本管理工作达到应有的效果，需要全体成员都参与到成本管理的过程中。公立医院需要在分析医院内部成本核算工作要求的基础上，建立专门的成本核算组织，形成医院内部上下联动的成本管理体系，由医院的院长担任成本管理小组组长，财务、人事、器械、药剂等科室的负责人参与到其中。在成本核算过程中，要求医院内部的各部门提供必要的数据，并且要求医院的领导层大力支持。在成本管理领导小组下设成本核算办公室，由专门部门（财务部门或运营管理部门）负责成本核算办公室的工作，医院需要制定具体的成本核算办法，鼓励全体成员参与到成本核算中。同时，公立医院还需要结合自身的规模大小以及业务量需求，指定成本核算专员，至少由一名人员专职负责成本核算工作，并在各科室设置成本管理兼职人员，与成本核算办公室沟通本科室的成本情况，以确保成本核算工作顺利开展。具体而言，各部门的职责如下：成本核算办公室负责收集各类成本数据，确保成本数据的准确性，并开展成本核算报表的编制；人事部门负责各科室人员的工资及费用变动情况统计，并报送给成本核算办公室；器械科负责对各科室卫生材料、低值易耗品、专用设备等方面费用统计，并报送成本核算办公室；药剂科负责各部门药品领用和统计，并将信息报送给成本核算办公室。

第二，明确成本责任中心。公立医院需要通过设立成本责任中心的方式，统一核算口径，形成完善的成本核算系统，并将科室代码进行统一管理，在医院内部各系统之间建立数据接口，实现财务核算信息的自动收集，根据成本核算标准将各类费用进行归集与分摊，确保设置的成本责任中心和会计核算范围相一致，按照成本责任中心归集公立医院的成本。成本核算中心要以医院的财务制度和会计制度为基础，要求将公立医院经营过程中产生的全部耗费计入成本，并进行科学分配，以规范成本核算中心责任。公立医院需要通过完善对物资的清查，确保账实相符、账账相符，并根据各科室的核算口径，严格归集费用，明确成本划分标准，确保成本真实、准确，为成本的分配奠定基础，通过理顺成本核算与会计核算的相关业务流程，确保数据的准确性。

第三，合理开展成本归集。在成本核算时，要按照“谁受益、谁承担”的原则，将费用支出直接划归到各科室，对于无法直接列支到科室的水电费等费用，应该一次性分摊到全院各科室，帮助医院更加准确掌握成本情况，并提高科室的成本透明度与成本数据的精确度，在源头上节约科室支出。此外，需要盘点各科室无形资产的使用情况，并建立无形资产明细账，改变笼统核算无形资产的问题。对于医院内部大修支出的费用，也应该转变一次性计入大额专项资金处理的办法，根据维修服务合同逐笔列支的方式将维修支出计入到受益科室中。

第四，合理确定成本分摊的方法。成本分摊的方法需要坚持“谁受益、谁负担”的原则，将成本细化到各科室。例如，对于管理费用可以按照科室的人数占全院科室的比重进行分摊。

第五，搭建完善的信息系统。公立医院成本管理所涉及的信息量巨大，因此需要在各科室与成本管理部门之间建立信息网络，通过规范信息化建设，搭建数据接口，实现各类信息的对接，确保成本得到有效控制。信息系统需要在每月自动接收各部门的成本数据，同时公立医院在成本管理机制更新时，也需要及时对信息系统进行更新[1]。

（二）成本分析工作的对策

第一，加强对数据的挖掘。随着医疗卫生体系的不断改革，公立医院重视成本工作，成本分析在医院管理体系中的作用愈发明显。为了发挥成本分析对成本管理的作用，应该结合公立医院的实际情况，以成本报表为基础，综合各类成本数据进行分析，全面发挥医院成本管理工作效果。同时需要通过科学的成本分析方法，用具体的成本评价指标加强对成本管理工作的建设。公立医院需要分析成本差异产生的原因并编制分析报告，完善成本差异分析机制。成本差异分析的方法主要包括：趋势分析，是针对各科室的收入、成本，在特定时间内对数据进行分析，以体现出医院的经营情况和发展趋势，帮助医院进行决策调整；结构分析，是针对医院的人员经费、固定资产折旧、卫生材料费、药品费等成本占医疗成本的比重进行分析，找出影响成本的因素以及控制成本的关键控制点；比较分析，是采用历史同期水平、同类医院平均水平等方面的平均水平计算医院及科室期间内的成本执行与目标差异，并找出成本差异的原因，对医院的经营状况进行适当优化；因素分析，是分析成本发生变化时，成本发生变化的成因，体现不同因素对医院成本变化的影响情况。

第二，报表分析。公立医院应该充分利用成本报表完善对成本的分析，明确各表之间的勾稽关系，掌握各报表的用途和内容，根据医院的各类成本报表分析各科室的直接成本状况，并通过全成本构成分析表，分析医院临床服务类的各科室全成本等方面的情况，利用医院各科室责任经费明细表分析临床医疗技术类、医疗辅助类等科室的人员经费构成情况。同时，公立医院需要加强对成本分析结果的应用，定期对成本核算对象的成本进行系统分析，判断改善成本措施的方案，以实现对成本控制环节的不断完善。

（三）成本控制工作的对策

第一，提高全面预算管理水平。全面预算管理工作是成本管理的重要环节，能够促使公立医院实现对各项成本费用支出的有效管控，将医院总体的成本支出控制在合理的范围内，并从根本上降低成本支出，在预算管理的基础上合理确定成本控制的要求。首先，公立医院需要明确未来一段时间内的战略目标，并将战略目标分解为医院内部各部门的目标，根据各部门的工作要求，将科室目标转化为具体的工作计划，并分解为可执行的具体指标，通过目标成本管理的方法，合理评价医院的预算管理机制[2]。在医院发展目标的指导下，公立医院每年末需结合未来的发展规划，参照上一年度预算执行情况，坚持以收定支、统筹兼顾的原则明确下一年度的财务预算，并将预算量化到具体的科室与责任人，通过绩效考评的方式对医院内部的全体成员进行考评，促使医院的各科室员工为完成医院的目标而努力。同时需要增加预算的有效性，在执行预算时必须严格执行，不能随意调整预算，加强对各类预算管理指标的审批，从源头上减少公立医院的开支。

第二，加强物资采购管理。公立医院所需要的采购较多，包括医疗器械、卫生材料、低值易耗品等，公立医院每年都会在采购方面支出较多的费用，因此公立医院在物资采购环节需要加强对采购的管控。公立医院可通过建立招标采购方式，明确采购工作要求，并对供应商物资的品质、价格等方面进行论证，在引进新的耗材之前，必须要分析采购渠道与采购过程是否合理，在医院内部形成分析框架，避免在采购环节存在职责不清晰的问题，从而堵住采购环节的漏洞，避免不必要的成本支出。

第三，完善成本的绩效考核机制。公立医院需要针对各科室的成本实际情况进行比较分析，测算成本，判断成本控制的合理性，将成本控制的效果和各科室的绩效相挂钩，通过奖惩结合的方式要求各科室在成本管理过程中形成主动节约的意识。同时，各科室需要对科内的物资用途、采购价格、物资管理等方面的情况进行全面监管，避免科室盲目购置仪器设备，让科室认识到只有提高科室的成本管理水平，才能切实提高绩效。

第四，建立医院物资的二级库管理制度。二级库管理制度能够帮助医院掌握科内物资的各类信息，实现对物资的全面管控，准确核算各科室的实际成本。公立医院可以通过应用信息系统，在物资出库中明确管理要求，对物资的登记、入库、领用等方面的信息进行全面查询，对于高值耗材需要单独扫码管理，对二级库的入库、管理、消耗进行汇总，实现对二级库各类信息的统筹，确保数据的真实、准确，以实现对各科室成本的有效控制。

第五，提高全体成员的成本管理意识。当前我国公立医院所面临的市场竞争日趋激烈，民营医疗机构在市场中的竞争力不断提高，消费者对公立医院也提出了更高的要求。因此，公立医院领导班子需主动提高自身的成本管理意识，只有领导班子重视成本管理工作，医院的成本管理工作才能顺利开展，才能帮助公立医院应对激烈的市场竞争。公立医院要在医院内部进行成本管理工作要求的宣传，以提高全体职工对成本管理工作的认识，并且通过职工大会、医院内部信息系统等形式，向全体员工宣传成本管理工作的目标和意义，使职工通过配置医院内部有限的人力、物力、财力资源，发挥成为管理的效益，降低医院运行过程中成本，以提高医院的管理水平。同时，公立医院需要鼓励员工主动学习成本管理的相关知识，并参与到成本管理的培训当中，提高自身的成本管控水平[3]。另一方面，公立医院的成本管理小组需要定期分析成本管理工作的问题，判断每个月的成本支出是否存在失控的情况，并针对成本管理不当的环节提出改进方案，以不断改善医院的成本。

结语

随着我国医疗卫生体系改革的进一步推进，民营医院对我国公立医院的冲击不断加大，公立医院所面临的市场竞争日趋激烈，公立医院要实现生存与发展，就需要通过良好的成本管理机制来改善成本。同时公立医院高质量发展及医疗设备更新、专业人才引进等方面都需要医院的成本管理机制做支撑。因此，公立医院在未来发展过程中，需要对成本进行有效的核算和分析，认识到医院的成本管理工作是一项复杂的系统性工程，需要结合医院发展动态进行及时优化，通过良好的成本管理机制实现降本增效的目标，以发挥公立医院的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]谢叶国.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].行政事业资产与财务，2021（01）：50-51.

[2]史丽艳.新制度下推动公立医院全面预算管理的新思考[J].商讯，2021（01）：179-180.

[3]李书娟.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].纳税，2021（06）：143-144.