摘要：在新经济常态背景下，酒店行业已经进入相对饱和状态，行业发展面临较大的压力，基于此酒店企业需要做好内部管理模式改革，整改发展问题，采用现代化企业管理方法，提升自身管理水平和发展质量。全面预算管理是一种全新的管理模式，其也是现代化企业管理制度中的“动力机制”，协助酒店企业成功转型至“制度驱动”，增强企业发展动力。现阶段，酒店企业需高度重视全面预算管理，强化其对战略目标、业务流程控制监督、资源配置等发挥的积极作用，切实利用全面预算管理工具推动酒店企业更上一层楼。本文主要围绕酒店企业全面预算管理展开研究，从全面预算管理相关概念入手分析，讨论酒店经营特点对预算管理造成的实际影响，分析酒店全面预算管理中存在的具体问题，最后结合实际情况提出酒店有效落实全面预算管理的路径，旨在于强化酒店全面预算管理落实效果，奠定酒店企业实现长远发展的基础。

关键词：酒店企业；全面预算管理；路径

引言

在进入大众旅游时代之后，国务院相继提出多项促进旅游业发展的政策指导意见，旅游业的发展速度空前绝后，酒店行业在旅游业带动下，发展势头迅猛，市场空间较大且发展机遇多。但是国内酒店行业内竞争激烈，再加上国外酒店企业进驻国内市场，本土酒店企业若要不被市场淘汰，则必须采取有力手段提高竞争实力。全面预算管理工具可以支持酒店企业实现业务流、信息流整合，并且妥善规划战略目标以及配置内部资源，构建酒店的核心竞争力，就现阶段实际情况而言，全面预算管理在酒店企业中的落实效果还未达到预期，全面预算管理充分落实还有较大的努力空间。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是一个系统性管理工具，支持酒店企业实现战略目标。全面预算管理整体落脚点在企业战略，全面整合企业内部的人力、物力、财力等资源，具有全业务、全覆盖、全流程性特征，准确表现企业的经营责任和经营效益。同时全面预算管理也是拥有激励、评价、考核控制等功能的战略管理方法，其贯穿于企业各个经营环节，对经营活动进行监督控制，优化资源配置，规划业务收支、成本、费用等。酒店企业实施全面预算管理对自身发展意义重大，有利于增强部门之间协同效益、强化成本管控效果、控制经营风险等[1]。

二、酒店企业经营特点及对预算工作的影响

酒店企业经营特点主要有季节性、产品多样性、竞争性和规模性等，并且经营特点对酒店的预算工作造成不同的影响，主要表现为：

1、季节性。以L酒店企业为例，其位于广受欢迎旅游城市，四季景色宜人，酒店接待的客户主要是游客，但是在进入12月后当地进入旅游淡季，酒店的客流量大幅度减少，客房入住率和餐厅使用率均低于旅游旺季。受季节性因素影响，酒店每月的预算指标存在差异，预算编制必须采取合适方式，并且将具体指标细化至每月。2、产品多样化。酒店为客户提供多个类型的服务，不局限于客房、餐饮等，现阶段新增了美容、健身等多个项目，而且酒店也举办会议宴会，提供更高端的酒店服务。酒店编制预算必须综合考虑各项业务特点，掌握不同业务的成本、费用、收入比重。3、竞争性和客户类别因素。目前市场中经济型酒店异军突起，公寓式酒店数量、民宿呈指数型增长；同时，在市场分类中，以商务、宴会为主的大型酒店集团，和以主打特色或个性化需求为主的精品酒店、民宿等之间也存在差异化竞争，所以酒店企业在编制预算时需要考虑主要受众，确定酒店本身定位，不能简单以价格战为基础来制定预算目标和战略目标。

三、酒店企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理组织结构不健全，预算管理责任主体不明

酒店企业虽然设置了独立的预算管理组织机构负责主持预算活动，但是就目前实际情况而言，酒店企业的预算管理组织最小单位“不够小”，其最小单位之划分至餐饮部门、客房部门等，并未继续划分至下一级责任单位，“划小”不够彻底。而且预算管理的工作重心多落在预算整体目标制定和预算数据审核方面，在预算执行、考核以及评价等工作方面发挥的作用有限。同时，酒店企业将负责日常预算管理活动的组织一般会设置在财务部门，由财务部门牵头负责预算数据汇总整合、采集各部预算意见、统筹预算冲突矛盾、把控预算执行、统计预算执行情况和出具决算报告，整体来看，财务部门的责任重大且工作压力重[2]。而预算管理组织机构中的其他成员在预算活动中承担的责任较少，特别是酒店经营的核心部门－业务部门，恰恰应该是全面预算数据的主要来源部门，但往往承担的预算管理职能较少，参与程度低。责任划分不均衡难以保证预算有序执行落实以及达到预期成效。

（二）预算编制主观性较强，预算目标偏离战略规划

酒店企业存在预算编制主观性强以及预算目标偏离战略的现象，以某酒店企业为例分析，该企业2019年营收收入完成比95.21%，成本完成比84.83%，费用完成比99.74%，三者不匹配，说明该酒店预算编制准确度较低。而且该酒店的人工、能源、维修等费用占比较大，通过分析2019年费用数据发现，该酒店的维修费用中空调维修超出预算，虽然该酒店的期间费用总额差异率仅为－1%，但是细化到实际项目中差异项仍然较大，预算差异说明预算编制不合理。此外，该酒店企业在编制客房收入预算时，主要依据时客房入住率和平均房价，预算编制人员在前一年客房入住率基础上增加5%～10%的收入所得，仅仅根据前一年的平均房价预测当前房价，参考数据历史周期过短，且没有同体量酒店、同行业数据做参考，导致客房收入预算主观性因素偏多。同时，对于突发事件造成的大环境影响预估不足（疫情等），编制预算时没有留存一定的业务调整空间，导致预算方案可操作性不强，进一步影响预算执行效果。

预算可以视为是企业战略目标的细化，战略目标的合理性直接决定预算目标的准确性。结合实际经验来看，酒店企业的全面预算管理必须以整体战略为导向，但是酒店企业在实施全面预算管理期间，对战略目标和规划考虑分析不全面，预算目标与战略目标存在一定程度的割裂，究其根本可以发现酒店员工缺乏较强的战略意识，酒店管理人员也未能及时将战略目标具体化，进而导致战略目标难以准确分解为短期预算目标，短期预算目标之间缺乏连续性、衔接性，从而会影响企业整体预算目标落实。

（三）预算执行力较弱，预算监督机制不健全

酒店企业的预算监督基本都集中在事后，事前和事中的监督控制相对薄弱。一般情况下企业的预算下达后不再调整，但是预算执行期间存在较多的不可抗力因素影响，预算执行期间可能有突发情况致使预决算产生偏差，而监督不到位则难以及时控制偏差，预算执行效果并未达到预期[3]。比如，预算外的支出是否有额外的审批流程，预算执行差距大的项目如何调整目标等，都需要在预算下达前，或者执行过程中及时发现问题，提供解决途径。

另外，酒店企业少数部门存在夸大工作难度而导致预算资金需求不准确的情况，部门预算超出实际导致每月末突击花钱，浪费企业资金，而酒店企业又缺少足够完善的监督机制控制此不良现象等。

（四）预算考核不到位，缺乏激励作用

酒店企业的预算指标数量较多，比如经营指标、财务指标、管理指标、人力资源指标等，但是在预算考核过程中酒店企业容易将财务类型指标作为重点内容，而忽略非财务指标的考核评价。而且预算考评重心放在预算执行结果，忽略整体预算过程，简单地将预算完成比达成作为合格标准，不考虑预算审批和调整次数，预算考核评价结果容易失真。另外，酒店企业针对各个部门的预算完成激励惩罚制度不够清晰，预算考核结果直接与部门绩效挂钩，忽略当前市场中的不可抗力因素对预算执行造成的干扰，长此以往预算部门出现谎报数据现象，严重影响到酒店企业的长远发展。

四、酒店企业落实全面预算管理的路径

（一）健全预算管理组织结构，明确职责划分

酒店企业需要进一步明确和强调全面预算管理的重要性，酒店管理层发挥带头作用，带领酒店员工参与预算管理工作，并分散预算管理活动的控制权，将企业整体预算真正“划小”到一线基层单元；同时提高员工的整体预算能力，确保其能力水平与预算管理要求相匹配。在强化全员预算意识基础上，酒店企业需继续优化调整预算管理组织结构，例如，设置预算决策机构、预算办公室、预算执行部门三级预算管理组织结构。其中预算决策机构成员为预算管理委员会，预算执行机构为酒店企业的利润中心和费用中心。将预算管理办公室独立于财务部门，由酒店总经理担任预算办公室负责人，财务分管领导为二把手，具体成员则是酒店各部门负责人，并且在酒店各部门设置预算联络员。

除此之外，酒店企业应该继续细化预算管理职责。比如预算执行机构中的费用中心负责预算编制和执行，销售部门负责宣广费、印刷费等费用编制和执行；工程部负责设备维修费用、能源消耗费等费用编制和执行。利润中心如客房部、餐饮部等以利润为导向编制客房收入成本、餐饮收入成本等预算，并承担相应的责任。在预算管理职责分明的基础上，预算管理对经济活动的正向作用方可发挥。

（二）科学编制预算，优化预算指标

酒店企业的收入以及成本等经营指标基本都根据业务情况变化而变化。如客房收入与入住率、房价的变化相关；餐饮收入与餐厅使用率、人均消费水平变化相关。因此在编制预算期间，预算编制人员必须重点分析业务量因素，在全面的市场调查基础上预测业务量，减少预算编制主观性。而且酒店企业应灵活使用预算编制方法，结合预算业务特点选择合适的预算编制方法，比如客房收入预算、餐饮收入预算、餐饮成本预算、行政办公费用预算等可采用零基预算方法，人工成本预算、维修保养费用预算、财务费用预算等可采用增量预算方法。此外，酒店企业的预算目标必须以战略目标为导向，酒店企业根据市场态势变化制定了新的战略目标，则预算目标也应随之做出调整，而不是一味围绕的低价、降低服务质量筹谋，酒店企业可应用价值链理论将预算目标与战略目标融合，增加关键性预算指标，比如网络好评率、会员活跃性等指标[4]。

酒店企业除了通过净利润、业务收入、应收账款占收比、净现金流等财务指标着手构建预算指标外，同时还需从经营管理层面还应增加管理预算指标并细分为：风险管理控制、网络信息安全、资产维护、节能减排、人力资源、服务质量等二级指标，以精细的预算指标将预算任务落实到各个职能部门，形成健全的预算执行责任体系，充分调动各部门、各岗位的积极性，有序推进酒店企业预算方案落地。

另外，酒店企业可通过编制多年的滚动预算来匹配企业的战略目标。滚动预算可以使短期、中期、长期计划有机结合，相互衔接，按照“近细远粗”的原则调整和具体安排，推动企业达到预设的长期战略目标。

酒店企业应当强化预算执行力，并扩大预算监督管理范围，建设完善的监督机制全面覆盖预算管理过程，精准指出预算管理问题并及时反馈。预算执行是影响预算管理效率的关键要素，酒店企业应当分三个阶段对预算执行进行把控：

首先是预算执行前期，相关预算执行部门必须全面参与预算编制以及指标设计分解，了解与自身关系较大的预算指标和相关的考核指标，预算执行部门负责人根据预算指标权重对内分配工作任务，夯实预算执行基础。其次，预算执行过程中，酒店企业应当加强预算分析，以月、季、半年为单位对预算执行情况进行分析，比较预算数与实际数之间的差异，比较同期数的变化，甚至可以比较行业内平均水平，研究差异和具体成因后快速反馈至相关部门处理。预算监督负责人需要整理预算差异并对其进行排序，向相关负责人提出预算责任问题。再次是预算执行后期，预算执行人员对自身工作进行总结分析，提出减少预算差异的可行建议，交由预算联络员，由其反馈至预算管理委员会，经分析后预算管理委员会对预算数据标准进行调整，为下一期预算提供数据支撑[5]。

（三）完善预算考核机制，设置合理的奖惩措施

预算考核是预算管理的最后一环，对预算执行结果进行总结分析，预算考核结果与部门绩效挂钩，可提升员工参与预算的积极性，但是预算考核指标过于死板且主观，则无法保证预算考核结果的准确性，预算考核与绩效挂钩的激励作用无从体现。因此，酒店企业应该持续完善预算考核机制，同时设置合理的奖惩措施，酒店企业的预算考核工作优化具体可以从以下两个方面入手：

一方面，合理设置预算考核时间，根据考核指标的权重调整考核时间，重视月度和季度考核，比如费用类指标可在每月末进行考核、资产负债率指标在季度末考核等。另一方面，酒店企业结合平衡计分卡工具设计预算考核指标，以A酒店企业为例，该企业在2021年度基于平衡计分卡设计预算考核指标，具体如下：1、财务维度，设置业务收入、GOP利润（率）、应收账款周转率等指标；2、市场和客户维度，设置客房出租率、餐饮毛利率、客户满意度、市场拓展率、服务质量等指标；3、内部经营维度，设置创新业务、研发酒店产品、短板业务提升、品牌建设能力提升等指标；4、学习与成长维度，技能培训、员工资质提升与满意度等。基于平衡计分卡将财务、客户、经营、学习成长维度的目标融入预算中，预算与战略紧密结合，并且有效量化战略目标，酒店管理人员动态监测战略目标执行情况，把控酒店企业发展。

科学的激励机制可提升员工参与预算的积极性，在实际工作中，酒店可遵循一下原则设置激励措施：1、物质奖励与荣誉奖励并行，通过二者结合的方式激发员工的工作积极性，打造完善的激励体系；2、个性化，针对不同年龄、学历和工作能力的员工采用不同的激励方式，比如针对基层一线员工给予物质激励，高素质人才提供深造学习机会，由酒店报销部分学习费用；3、适当加压，激励机制内不仅包括正向内容，也应当加入扣分考核，避免激励机制边际效应减小，酒店企业可对预算完成比率低、超预算严重的预算执行部门进行相应责任追究，如相关负责人在内部通报批评，扣除绩效奖金；4、透明公开，预算激励必须公开、透明，坚决杜绝暗箱操作，实行统一标准，不允许出现违规行为。

（四）推进ERP系统和全面预算管理系统的融合

在互联网经济时代下，酒店企业应当建设“会说话”、战略指导下的业务计划和全面预算管理体系，加快实现预算管理信息化、智能化、数字化，落实经营改革创新要求。在全面预算管理信息化建设过程中，最关键的一环是要结合预算“划小”到的最基层单元，不断完善和优化预算分析系统，提高数据集成度，在系统支持下高效完成预算执行数据分析工作，为酒店管理层提供可视化的预算执行数据视图，为制定下一步目标决策提供客观有效的参考依据。

酒店企业应当改进预算分析程序、流程，检查预算指标计算公式与系统模块中的取数规则是否一致，同时酒店企业也应对预算分析系统中的自动监控功能进行升级，确保其可自动定位和反馈预算差异事项，以及监督相关部门的整改措施是否落实到位。在实际经营过程中，酒店企业应当与软件开发公司保持合作，在内部ERP系统内优化预算编制、执行、分析、调整、考评等模块，保证各个模块功能正常。并且为保证预算数据安全完整，酒店企业有必要根据不同岗位职责权限设置系统访问和操作权限，在预算模块内，各业务人员严格按照权限操作，系统内超期未处理的预算流程，由系统自动提醒，而提醒后未在指定时间内反馈自动进入考核并下达处罚通知。

五、结语

综上所述，酒店企业实施全面预算管理是推动企业有序发展以及降低经营风险的主要手段，在实际经营过程中，酒店企业应当密切关注全面预算管理实施过程中的问题，及时采取有效手段解决问题，不断提高全面预算管理效率，最大程度地发挥预算管理的作用。在未来经营期间，酒店企业将面临更严峻的市场竞争环境，其应该结合市场变化以及内部需求，持续优化全面预算管理组织架构，加强预算执行的全过程跟踪管理，转变员工思想，不断提升预算管控信息化、数字化建设，充分利用现代化信息技术提高酒店企业的全面预算管理水平，有效支持酒店企业巩固市场地位，推进落实战略目标和规划。

参考文献：

[1]孙慧贞.全面预算管理在酒店经营管理中的应用问题探讨[J].企业改革与管理，2021（12）：128-129.

[2]张勋.酒店企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].大众投资指南，2021（03）：151-152.

[3]孙秋婷.浅谈全面预算管理在酒店经营管理中的应用[J].中国市场，2020（34）：97-98.

[4]高文亚.全面预算管理在酒店经营管理中的精细化应用[J].财经界，2019（36）：23-24.

[5]王炜.新常态下的酒店全面预算管理优化路径选择[J].管理观察，2019（12）：167-169.

[6]刘曼.探讨财务视角下酒店行业如何加强全面预算管理工作[J].财会学习，2019（10）：49-50.