摘要：新经济时代下，建筑行业之间的竞争加剧，建筑公司虽然在经济发展中起到了不可替代的作用，但是不能忽视的是传统的管理模式已经不能满足经营发展需求，建筑公司想要在激烈的行业竞争中脱颖而出，还需要在管理模式上进行不断的完善。值得一提的是业财融合在公司的发展中，通过财务的角度对业务进行有效的规划和指导，满足了建筑公司财务发展需求，也迎合了新时代背景下市场需求，所以建筑公司强化业财融合管理对于其发展而言势在必行。本文以建筑公司为基本研究对象，详细的探讨了建筑公司业财融合模式中存在的问题，针对具体问题提出了切实可行的建设性意见，希望通过此次研究为建筑公司实现可持续经营提供助力。

关键词：建筑公司；业财融合；问题；建议

引言

建筑公司与一般的生产性企业不同，在项目建设的过程中流动性大，项目工程分布往往存在“点多、面广、线长”等特点，所以在实际经营的过程中建筑公司面临着众多挑战，为了更好的提升自身的核心竞争能力，建筑公司需要针对市场环境变化，从全局的角度出发，强化业财融合能力，提升自身的管理水平。

一、业财融合相关概念

相对于国外而言，我国的业财融合理论发展的时间较短，很多内容来处于探索和完善阶段。我国学者在研究业财融合的过程中对业财融合的概念进行了探讨，普遍较为统一的定义是：业财融合是在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时掌握企业运营现状，通过有效的方法为业务部门提供服务，实现企业资源合理配置。业财融合的本质是财务管理深入到业务的各个环节中的一种新型管理模式。其实，早在2016年财政部就颁布实施了《管理会计基本指引》（以下简称“指引”），在这个指引中详细的强调了企业应该在各个业务领域、各个业务环节中嵌入管理会计。近几年业财融合的作用逐渐的凸显出来，通过业务和财务的协同逐渐的在经营主体内部形成战略财务、业务财务和共享财务，这在提升企业管理能力过程中发挥了巨大的作用。

二、建筑公司业财融合的必要性

（一）企业提升管理水平需要

从当前的形式来看，业财融合不仅仅涉及到财务和业务的融合，还涉及到财务与营销的融合、财务与人力资源管理融合、财务与风险控制内容融合，可以说通过业财融合真正的将生产、销售、服务、信息技术和管理内容进行协同，彻底了打破了传统管理模式中只关注企业利润，忽视企业价值和管理的局限性，这对于建筑公司在激烈的市场竞争中提升自身的管理能力意义重大。

（二）规避风险需要

建筑公司在经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险是客观存在的，甚至在经营的过程中还具有隐匿性，但是这些风险只能进行识别和规避，却不能从根本上避免。建筑公司实施业财融合之后，财务人员通过专业的财务知识能够针对建筑公司开展的各项业务分析企业存在的风险系数，并针对业务中的薄弱环节提出企业可行的应对策略，真正的将财务管理延伸到了业务项目中的各个环节，这对于识别和规避风险起到了积极的作用。

（三）提升核心能力需要

建筑公司经营过程中在费用管理一直是关注的重点，实施业财融合之后，真正的实现了在原有“管理费用模式”向“管理项目模式”的跨越，尤其通过业财融合能够清晰的反馈企业成本费用增加或减少的动因，这对于企业构建闭环形式的成本控制体系，提高成本管理效率有着一定的推进作用，也从更深层次的角度为核心能力的提升奠定了基础。

三、建筑公司业财融合中存在的问题

（一）业务与财务部门沟通效率低

建筑公司想要将业财融合的效果最大化，需要财务和业务之间的有效沟通和交流，但是，从现阶段的形式来看，建筑公司业务与财务部门沟通和交流的过程中还存在一定的问题。第一，财务部门和业务部门的目标不同。财务部门和业务部门在实际工作中工作目标存在着较大的差异。例如，财务部门的工作目标是对企业的经济业务进行准确的核算和监督，而业务部门工作目标是对项目的施工、质量、安全等内容进行把控，两者出发点不同，所以目标也不同，这种情况下在实际进行沟通的过程中经常会出现沟通矛盾，影响了最终的沟通效率；第二，财务对业务的深入程度不够，缺乏有效的制度层面保障。从现阶段的建筑公司来看，最为直接、最有效的沟通方式就是制度层面的沟通，这种沟通模式主要是将沟通上升到制度的层面，通过部门领导对问题进行沟通，明确财务部门与业务部门之间的责任、义务，通过规范和整顿问题，构建规范化的、标准化的业财融合实施环境。通过这种沟通互动模式，真正的对业财融合的目标、融合风险关键环节实施把控，促进业财融合向制度化、程序化的、规范化形式迈进。但是，从当前建筑公司的现状来看，财务部门和业务部门领导自身工作总量大，加之部门领导对业财融合重视程度不足，常常抱有“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的想法，正是在这种错误的思维模式下，导致建筑公司财务部门和业务部门沟通交流效率一直处于较低水平。

（二）没有建立相应的财务BP岗位

在业财融合过程中近几年出现了一个全新的岗位，即财务BP。从具体应用的成果来看，财务BP的内容是围绕业务单元为基本经济目标，通过财务人员专业技能的运用，对业务单元实施财务管控。现阶段的财务BP是建筑公司中联系业务和财务的核心岗位，也是对业务进行财务管控最为直接的手段，因此，财务BP是研究业财融合工作中具有代表性的一个内容。随着建筑公司经济业务逐渐呈现多元化的发展模式，业务类型也相对较为复杂，传统的财务管理模式已经很难满足建筑公司经营发展需求。财务BP通过强化与业务部门的沟通和交流，彻底的打破了建筑公司中信息不对称现象，通过预算、财务分析、监督等众多手段，在建筑公司内部构建了全方位、多维度的管理模式，不仅从数据信息上给决策者以支持，还能结合建筑公司战略细化各项目标，为建筑公司发展提供后劲。虽然财务BP岗位在业财融合的过程中具有绝对的优势，但是从当前建筑公司组织结构建设的角度来看，很多建筑公司并没有针对业财融合的情况，构建财务BP岗位，业财融合的工作还是财务人员兼职完成的，但是财务人员自身工作总量大，在处理日常工作的过程中，再兼职业财融合工作，很容易出现力不从心的现象，即使部分建筑公司设置了财务BP岗位，由于没有与其相匹配的制度，更没有在权利和业务层面对该岗位职能进行界定，导致财务BP岗位形式化较为严重。所以，建筑公司想要从根源上强化业财融合效果，还需要从组织结构上建立对应的财务BP岗位，夯实业财融合基础。

（三）信息化系统应用程度低

建筑公司日常的经营发展中，项目周期长，资金需求总额大，甚至部分建筑公司的项目会长达几年才能完成，地域存在不固定性。为了更好的强化项目与公司之间的联系，近几年建筑公司在管理的过程中通过信息化工具，积极的构建了财务信息共享平台，希望通过财务信息共享平台打破时间和地域的限制，强化项目与公司之间的信息沟通和交流能力，为业财融合打好基础。但是，从现阶段建筑公司实施效果来看，财务共享服务中心的功能还处于基础的数据信息收集、信息核算以及出具财务报表内容上，财务共享服务中心的信息共享能力不高，加之建筑公司在后续缺乏对财务共享服务中心的升级和维护，当前财务共享服务中心的功能根本支持不了业财融合深层次的分析维度，甚至由于财务人员对建模、数据库的应用内容掌握不足，财务共享中心的很多功能都成为了摆设，作用根本没有发挥出来。

（四）缺乏复合型人才

业财融合背景下建设公司的财务人员不仅需要超高的专业技能，还需要对业务的敏锐观察能力和对风险的识别能力。但是，从当前建筑公司财务人员的现状来看，与这些要求还有一段距离。首先，财务人员工作能力参差不齐。从学历、职称内容来看，处于低学历、低职称的财务人员居多；其次，从企业的培训和在教育内容来看，对财务人员业财融合能力的培训较少，这主要是由于公司对财务人员再教育内容不够重视导致的，这种情况下，自身自主学习能力不足，公司缺乏后天培训和再教育，财务人员在业财融合的过程中想要实现自我突破难度很大；再次，从综合技能方面来看，即使部分财务人员对业财融合的工作能力较强，但是，处理业财融合工作的过程中缺乏“灵活性”和“柔性”，尤其是在业财服务和监督的工作中很难做到游刃有余；最后，从现阶段建筑公司业财融合招聘的门槛来看，招聘的考核指标仅仅针对财务指标进行考核的，指标全面性不足，导致招聘门槛过低，招聘的人员与岗位存在不匹配现象，这种情况下想要将业财融合的价值发挥出来难度很大。

（五）业财融合过程中缺乏绩效考核机制的配合

从绩效考核内容来看，当前财务人员和业务人员的考核指标，主要是以本部门的定量指标为主，缺乏定性指标的支撑，考核的标准与业财融合关联性不大，甚至部分建筑公司由于过分的注重利润指标，导致考核标准存在一定的偏颇。业财融合的过程中建筑施工企业想要将其作用发挥出来，必须要将员工的个人利益与企业的业财融合工作进行捆绑，通过考核机制的配合，强化员工对业财融合的重视程度，激发员工的积极性。但是，从当前的形式来看，建筑公司单位在实际绩效考核机制构建的过程中，还存在不健全的现象，需要不断的修改和完善。

四、优化建筑公司业财融合的建议

（一）提升业财协作能力，夯实业财融合基础

为了更好的提升业财协调能力，建筑公司可以从如下几个内容出发：第一，强化财务部门与经营管理部门的融合。在这个过程中建筑公司可以根据自身发展情况，建立五年战略规划、三年经营计划、年度预算、滚动预测等全方位的管理体系，在当前业财融合的基础上，逐渐形成多元、联动、风险与收益制衡的业财管理管理模式，提升财务也业务沟通交流效率，打破信息孤岛现象，提升业财融合能力；第二，强化财务部门与营销部门的融合。财务部门可以通过对营销费用、客户信用管理、项目管理等内容，在日常的工作中将财务延伸到营销部门的各个环节中，在优化项目管理和提升客户满意度的同时，实现自身的健康良性循环；第三，强化财务部门与供应链部门的融合。在这个过程中由于建筑公司的特殊性，在财务部门与供应链部门融合的过程中要注重采购成本、施工成本、物流成本、人员成本的有效控制，减少超预算现象的发生，针对超支现象深度的分析产生的原因，将建筑公司业财融合推入一个新的高度。

（二）建立健全业财融合岗位

建筑公司在业财融合的过程中不能忽视组织结构内容的完善，尤其是财务BP岗位的建立。首先，建筑公司应该在组织结构上明确构建的财务BP等级，例如，初级的财务BP岗位主要负责城市项目部，在能力方面的要求是数据信息洞察力，跨部门的协调能力、基础的信息化操作水平，以及项目施工过程中能够从财务的视角分析项目风险，为项目利润的实现提供专业的服务意见的能力。但是，中级的财务BP岗位负责的是大片区工作内容，要在这些能力的基础上，还需要具备财务建模的能力，工商、税务部门的统筹协调能力，撰写运营报告以及供应商管理能力。可见不同级别的财务BP岗位，在构建的过程中存在较大差异，所以建筑公司在构建财务BP岗位的过程中，应该针对自身情况设定财务BP构建目标；其次，建筑公司当前业财融合组织结构不完善，很多程度上是由于管理者对财务BP认识不足导致的，为了保证财务BP岗位的作用充分的发挥出来，建筑公司需要对策财务BP有全面的认识，加大对财务BP的支持力度，细化财务BP岗位权责，从而构建科学的、合理的财务BP岗位。

（三）发挥信息化价值，提升信息系统运用能力

建筑公司财务服务共享中心建立之后，为公司的业财融合提供了良好的平台，所以建筑公司要真正的将财务服务共享中心的作用发挥出来。首先，将采集的数据信息进行整理，根据管理者需求、建筑公司发展需求、项目需求提取关键数据信息，根据管理需求进行多维度的数据分析，将数据信息的时效性发挥出来；其次，以当前建筑公司建设的财务服务共享中心为主，深度的挖掘财务共享服务中心的功能，逐渐的在信息系统中形成相互集成的统一信息化管理平台，通过财务服务共享中心的助力，提升建筑公司的全景洞察力、数字决策力和风险识别力，通过信息共享平台的作用，进一步的推进建筑公司形成财务、业务一体化的日常工作模式；最后，强化财务共享服务中心日常的升级和维护，保证财务共享服务中心与业财融合业务的匹配程度，这对于信息化工具价值的发挥有着积极的作用。

（四）构建复合型人才队伍

良好的人才队伍是保证建筑公司业财融合的关键。其一，建筑公司应该注重财务人员专业技能的学习和再教育，公司内部可以定期或者不定期的举办培训课程，争取在短时间内提升财务人员的专业技能；第二，提升财务人员的洞察力。我国很多大型的企业负责人曾经对业财融合进行分析的过程中提出，业财融合的基础是财务部门人员必须具有洞察力，对数据信息的敏锐力。所以，针对这种情况，建筑公司需要针对财务人员进行能力的培养，同时还需要定时的对这些财务人员进行专业技能的培训，保证财务人员拥有洞察力和敏锐的发现能力同时，更对企业的前景发展具有前瞻性，能够真正的为业务决策提供支持；第三，提升业财融合人员招聘准入门槛。在实际招聘业财融合人才的过程中，需要完善考核指标，保证业财融合考核指标的完善性，保证招聘的人员能够短时间内熟悉企业基本业财融合情况，提升人才和岗位的匹配程度，这对于企业业财融合自身而言具有积极的作用。

（五）构建与业财融合相匹配的绩效考核机制

在构建与业财融合相匹配的绩效考核机制的过程中，建筑公司可以从如下几个方面进行完善：首先，将业财人融合的工作目标细化，落实到相应的各个岗位，在进行考核的过程中，将这些指标通过定量和定性向融合的模式，纳入到考核指标中，保证员工与业财融合在利益行进行捆绑，这对于激发员工的工作热情有着一定的促进作用；其次，在进行绩效考核的过程中必须明确绩效考核评价原则。例如，建筑公司考核必须遵循可操控性、公平性、公正性等原则，在进行考核的过程中要做到一视同仁，不能针对不同员工区别对待，这样才能尽可能的调动员工积极性，保证业财融合最终实施方针与企业战略的有效协同。最后，创新绩效考核方法，例如，可以实施近几年来大多数企业应用效果较好的平衡计分卡方法，根据平衡计分卡中细化的财务、内部经营、顾客、学习与成长四个维度，结合建筑公司实际情况，将绩效考核体系的作用发挥出来。

五、结论

相对于建筑公司业财融合而言，想要在短时间内容规避业财融合问题，提升业财融合整理能力难度很大，尤其是通过上述研究内容分析发现，当前建筑公司在业财融合的过程中在信息化建设、组织结构设立、复合型人才建设等方面还存在一定的问题，但是，建筑公司只要能够从自身经营发展的角度出发，深度的剖析问题产生的原因，就能逐一击破，在业财融合的过程中解决问题，提升业财融合能力。

参考文献

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