摘要：随着老龄化人口数量增加，国内人均医疗卫生支出增长速度加快，医药行业在国内产业中的重要性提升。在医疗体制改革影响下，医药流通企业作为医药行业的中间环节，其面临的竞争压力加剧，企业盈利空间缩减、应收款回收期长等问题严重影响医药流通企业的经营发展。现阶段医药流通企业同时面临行业竞争和医改政策压力，应用全面预算管理是医药流通企业生存发展的关键选择，全面预算管理可促进医药流通企业提升经济效益以及增加竞争优势，对企业的发展作用显著。本文主要围绕医药流通企业的全面预算管理展开研究，从全面预算管理理论着手分析，讨论全面预算管理应用中较为常见的问题，然后研究全面预算管理具体的优化方向，最后结合实际提出医药流通企业深入应用全面预算管理的策略，旨在于强化全面预算管理对医药流通企业发展的优势作用。

关键词：全面预算管理；医药流通企业；应用

引言

近几年，医药流通行业发展迅速，同时医疗体制改革也不断深化，医改进度加快，医药行业的竞争趋于白热化状态，在带量采购扩围、药械招标降价等政策的限制下，医药行业利润普遍降低，产业链中大多数企业陷入微利局面。鉴于当前形势，医药流通企业必须考虑实际，结合现状逐步优化全面预算管理体系，基于全面预算管理手段对内部资源进行调度配置，把控企业运营成本，增强企业竞争优势，切实提高企业的经营水平，从而在激烈的行业竞争内名列前茅。

一、全面预算管理概述

全面预算管理作为系统化、战略化、现代化的管理模式，其对业务、资金、信息、人员等资源信息整合，通过适度分权授权以及评价考核等功能，有效分配企业资源、协同企业作业、贯彻落实战略、改善经营，实现企业的价值目标。全面预算管理从战略开始，服务于战略规划，输出以预算和预测数据为主的财务报表，宏观指导企业调配资源从而实现战略目标。在应用全面预算管理之前，企业应当明确应用原则，以及做好准备工作，保证应用效果贴近预期，具体如下：第一，企业上下步调一致，全员共同参与；第二，强调预算严肃性，严格按照预算要求执行，实时跟踪控制预算执行；第三，持续夯实预算基础[1]。

全面预算管理对企业经营发展的积极作用突出，主要表现为：第一，促进企业横向纵向沟通，预算以量化后的战略目标为核心，将企业经营环节、工作内容组织，通过预算编制加深各部门的联系沟通，督促各部门积极配合预算目标，彼此协同合作，实现企业资源配置和使用最优化。第二，控制作用，一是在预算编制环节控制预算项目规模，预测执行过程中的问题并做好应对准备；二是预算执行环节控制预算差异，纠偏预算目标；三是预算考核与控制，着重分析预算数和实际差异，为下一期预算提供参考。

二、医药流通企业应用全面预算管理时常见的问题

（一）预算目标制定方法不科学

全面预算管理并不只是控制作用突出，其更多的作用是引导企业资源合理配置和使用，协助企业实现战略目标。从本质上看全面预算管理是目标管理，以目标为导向实施，因此预算目标的合理性直接决定全面预算管理效果。就目前实际情况而言，医药流通企业在应用全面预算管理过程中，预算目标制定缺乏科学性，部分企业的预算管理存在一定程度的虚报，各部门为降低工作难度，其上报的业绩指标偏低、费用指标偏高，年底突击花钱问题突出，究其根本可以发现出现以上问题的原因是预算目标不科学[2]。

（二）预算控制柔性不足，刚性有余

随着医疗体制改革的系统化以及进入攻坚期，对医药行业的影响加深，医药流通企业的的预算过于看重历史数据，加之预算流程运行、预算下达审批周期长，导致企业在预算控制中容易忽略外部市场变化，整体预算控制呈现出柔性不足、刚性有余的状态。以A医药公司的超预算问题处理为例分析，A公司的超预算有指标金额超出预算和已经发生但是没有上报预算的额外支出，在实际工作中，A公司对超预算的处理不到位，其预算外审批流程繁琐，历经层层审批方可由领导层做出决策，此时已错过最佳机会。

三、医药流通企业全面预算管理优化方向

（一）合理确定预算目标，为预算编制和执行提供有效依据

全面预算管理发挥作用的关键是制定合理的预算目标，在目标导向下确定可行性、预见性且符合战略规划的预算指标。全面预算管理服务于企业战略，战略目标一般是企业未来三到五年的经营预想，基于总体战略目标确定未来一年的经营目标，即预算目标。企业预算管理委员会将预算目标层层分解至各个预算执行单元。

在制定预算目标时，医药流通企业应当确立标杆，即内外标准，内部标准主要是指历史客观数据，外部标准则是行业、市场、法规标准等内容，但是企业需要注意辩证地考虑分析内部标准，因为历史数据中存在一定的不合理内容，容易导致企业预测失误[3]。医药流通企业需要构建完善的预算目标体系，企业财务部门与各个预算执行部门联合分析历史数据，做好预算基础性工作，细化内部标准。为减少预算目标不合理而导致的企业资源浪费现象，医药流通企业应当严格规范费用预算，建议采用零基预算方法，“区别对待”固定费用（无论有无收入，此类费用必须支出）和事项性费用（不持续的具体事件需花费的费用），在制定预算目标期间，医药流通企业应当将具体事项的价值、工作内容、工作绩效等作为标准，确定费用上限，避免高报预算和年底突击花钱风险，以科学的预算目标为导向编制预算和控制预算，夯实预算控制基础。

（二）加快业财融合，深化预算与业务的联系

医药流通企业在传统财务模式下，全面预算管理一直是“一把手”工程，由财务部门全权负责，但是根据管理会计理论来看，全面预算管理并非是某一部门个体的职责，而是一项整体工作，需要企业领导牵头组织，带动各个部门积极参与。对此，医药流通企业应当持续推进业财融合，加强财务与业务的联系沟通，加深财务人员对业务的理解程度，从财务层面分析企业经营业务，从而精确指导和监管业务部门的预算执行情况，结合实际提出可行的整改意见。在预算分析控制过程中，财务人员不应拘泥于预算执行之后相关部门反馈的报表数据，而是全程参与和跟踪各项预算项目的事前分析、项目条款设置、税务筹划等场景中，从实际出发推进预算控制工作。另外，财务人员在深入业务场景实施预算控制期间，应当注意把握重点、刚柔结合，对重点预算项目的执行情况严格监管，对非重点项目则应尽可能简化审批流程，避免造成不必要的成本支出。同时关键性预算指标应当以月或是周为单位进行跟踪，准确预测其变化趋势，从而加强事前控制力。

（三）健全预算调整流程，增加预算灵活性

在预算控制过程中，如果企业内外经营环境发生变化，则有必要对预算进行调整，通过预算调整增加预算控制的柔性，以刚柔并济的预算控制方式推动实现预算目标。预算调整一般分为目标内调整和目标调整，从字面意思分析目标内调整即在保持总体预算目标不变的情况下，对各个预算项目进行调整，目标调整的限制条件相对严格，比如在政策变革、市场环境变化大、不可抗力因素影响等条件满足其一的前提下，方可调整预算目标。

医药流通企业为增加预算灵活性，以及预算控制有效性，建议其提前设立预算资金池，在保证预算总目标恒定不变的前提下，以季度为单位采用滚动预算方法，对预算差额进行调剂，比如第一季度的预算差额可以结转至第二季度或是之后季度。预算资金池=实际利润贡献-预算利润贡献，其数值可为正也可为负，正负值可以在年度总额内结转，等同于给预算执行部门释放一部分权限，部门可不履行超预算审批流程，直接从预算资金池中申请调剂预算资金。经过实践调查发现预算资金池的应用，能够有效减少企业的预算资金浪费、内部违规行为，并且大幅度提高各执行部门的工作积极性[4]。

针对预算外事项调整，仅仅依靠资金池工具无法解决，而且市场环境变化多端，如果按照繁琐的审批流程层层上报审核，将错过市场机遇，影响企业的经济效益。对于此建议医药流通企业采取相对温和的方式控制预算外费用，比如预留预算额度，在保证预算刚性的基础上控制预留预算额度，不同的层级拥有不同的额度权限，但是在预算管理成熟期，医药流通企业的预算编制精度提高后，企业则应将收回预留额度权限，从企业资金流中抽出一定比例的资金作为预算准备金，但是预算外事项所需费用超过准备金，则必须履行预算外审批流程。

（四）采取适宜的考核管理手段

医药流通企业应当采取适宜的考核管理手段，督促各个预算执行单元规范工作行为，严格履行自身职责。首先，定期收集预算数据，采集预算指标每月、每季度完成数据，检查预算进度，跟踪分析各预算执行部门的具体情况。其次，统计分析预算执行结果，比较预算数和实际数，并且对比预算执行部门的实际计划，要求其自主分析执行情况并将分析结果反馈至预算部门。再者，公布预算考核具体数据，对内通报各部门业绩指标完成进度以及预算差异率，按照指标完成评分结果对相应部门进行表扬和鞭策，基于考核结果协调下一期预算中各个执行单元的预算额度。

四、医药流通企业深入应用全面预算管理的策略

（一）将全面预算管理理念融入战略管理

医药流通企业必须增强全员的全面预算管理意识，将全面预算归入战略管理，强调其在战略管理中的重要作用，同时根据企业的内外情况变化以及发展时期，有序调整转变优势目标。如医药流通企业正处于创立时期，则其全面预算管理应当侧重于非财务事项，比如招商投资、建立组织等内容，预算指标集中放在客户、员工、融资层面；处于成长时期则应当侧重于市场占有量、销售增长率，迎合企业的扩张战略；处于成熟期则应当侧重于资产报酬、税前利润等方面，适应企业的稳健型发展战略[5]。医药流通企业将全面预算管理提高至战略高度，能够加强企业全员对全面预算管理的重视程度，从而实现全员参与预算、配合预算，构建良好的全面预算管理环境。

（二）优化集团公司预算管理组织架构

医药流通企业应当不断优化内部预算管理组织架构，建立符合企业实际需求的预算组织体系，在专业组织的领导下实现预期的全面预算管理效果。建议医药流通企业建立集权和分权结合的组织架构，采用自上而下的多层决策机制解决集权模式下的弊端问题，由全面预算管理委员会指导企业的预算工作，把控预算执行进度，规范全面预算管理活动。在与医药流通企业战略规划以及“三重一大”事项息息相关的投资决策、关键人员任免和预算控制方面，组织体系应当侧重于集权模式，由企业高层直接决策，而各分支机构的决策制定权限应当由医药流通企业决定适度下放，由分支机构自主决定能力范围内的事项处理。在集权与分权结合的预算管理模式下，医药流通企业可以将重点集中在重大问题处理方面，分支机构以及各职能部门的关注重点也将转移至市场扩张、创新、资金管理和预算管理等方面。

（三）细化预算管理内容

医药流通企业的药品毛利率低，为保证企业的经营效益，则应该加强成本费用控制，因而企业在实施全面预算管理过程中，应当持续细化成本费用预算管理，首先，以科学的方法预估固定费用，比如房租、物业等费用，在预测职工薪酬费用支出时，企业可立足于当前的薪酬体系，结合人员变动情况，对预算期内的薪酬支出作出合理预测。其次，针对占总体费用支出比例较大的业务招待费用，医药流通企业应当遵循配比和原则，按照各个职能部门的业务量完成业务招待费用配比。最后，对于设备采购、软件引进等产生的现金流，企业可采用专项预算方法对采购支出进行控制，保证企业的现金流量合理且稳定。

除此之外，医药流通企业也应该重视库存商品预算管理，建议企业根据销售预算确定采购预算，在采购预算项目中，医药流通企业供应链中与上游医药生产制造企业连接，医药流通企业承担医药产品集散、配送和渠道库存的物流作用，由于药品属于特殊商品，其需要进行严格的流向管理，《药品经营质量管理规范》对医药流通企业的药品采购、验收、存储、入库、出库、运输以及销售等环节均提出确切标准，而且医药流通企业的库存药品种类多，占用大量资金，但不同库存的重要性、消耗数、资金占用额等各不相同，对企业的经济效益影响较深，因而医药流通企业在采购业务预算管理过程中需要将库存药品的预算管理列为重点。

（四）实施资金集中管控

实施资金集中管控有助于医药流通企业提高全面预算管理效率，以下以某集团公司为例进行分析，该集团公司采用资金池的方式，以资金集中管理为主线，基于商业银行现金管理服务与信息技术对集团下属各分子公司的资金余额归集到资金池，进行统一调度和集中运作。具体来说，集团公司下属单位在每一天下午5点之前，由系统自动归集账户资金，将资金转移到集团指定的财务账户当中，资金所有权发生转移，由集团公司实行资金调配；同时，资金池除了成员单位账户余额上划与总部拨付以外，还能够应用于成员公司委托借贷、内部融资等，在提高资金使用效率的同时，降低集团公司的融资成本。

（五）有机结合ERP系统

信息技术无疑为医药流通企业应用全面预算管理提供了新的手段，医药流通企业可将全面预算管理系统与企业的ERP信息系统对接融合，从而实现预算系统与经营管理系统以及业务系统结合，构建完整的企业管理链条。在系统集成支持下，医药流通企业的业务交易发生后，各个子系统产生的数据可以直接传递至预算系统，企业内部实现信息高度共享，医药流通企业领导层可直接根据预算管理系统反馈的信息制定预算执行和控制决策[6]。除此之外，医药流通企业借助ERP信息系统对全面预算管理过程实施动态监管，ERP信息系统可将预算数据以模块化、可视化方式呈现，方便管理人员实时跟踪监督预算执行进度和结果，而且系统的自动化监督预警功能，可以在预算指标超出预警红线后立即报警，快速阻止相应部门的交易，同时预算管理系统将此超预算行为反馈至预算管理委员会审查，经过审批后解除相关警报，预算执行部门继续处理。

（六）引入平衡计分卡

现阶段医药流通企业执行的预算绩效考核制度不全面，预算绩效考核更看重财务性指标，对非财务性指标的考虑较少，比如客户投诉率、员工离职率等，全面预算管理和绩效考核的融合程度较低。为深化全面预算管理和绩效考核的融合，保障全面预算管理成效，医药流通企业应当引入平衡计分卡，使用平衡计分卡工具解决企业绩效考核不全面问题。通常情况下，平衡计分卡涵盖财务、客户、运营、学习成长四个维度，通过评价以上四个维度的指标，实现长短期目标融合、经营成果和影响成果驱动因素的平衡、预算刚性和业绩考核柔性的平衡。而医药流通企业区别于一般企业，考虑其特殊性，应当采用“4+1”平衡计分卡，涵盖财务、客户、运营、学习成长以及风险五个维度，通过小销售额增长率、存货周转率、客户保持率、客户投诉率、运营合规、流程创新、员工离职率、信用风险、流动风险等预算绩效评价指标，全方位反映医药流通企业的预算绩效。但是需要注意的是“4+1”平衡计分卡不能够直接套用，而是需要医药流通企业结合实际情况进行适当调整，立足企业的经营、资金、业务、人员等情况设计考核指标，保证预算绩效考核的柔性。

五、结语

综上所述，在新医改形势下，医药流通企业面临较重的政策压力，同时行业竞争日益激烈，企业内部管理改革必须加快速度。医药流通企业已然开始应用全面预算管理工具，其作为管理会计的主要工具之一，对企业的发展作用显著，医药流通企业应当充分利用全面预算管理的优势，推进实现医药流通企业的战略目标。现阶段医药流通企业在应用全面预算管理过程中还存在一定的问题有待改进，企业应当加大力度研究全面预算管理，根据企业的内外经营环境变化，适度调整全面预算管理方案，有效提升医药流通企业的全面预算管理水平，优化企业内部资源配置。

参考文献：

[1]张点如.医药企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].财富生活，2021（16）：65-66.

[2]王洪霞.医药商业企业全面预算管理存在的问题与对策探讨[J].财富生活，2021（14）：83-84.

[3]徐东升.谈医药流通企业全面预算及绩效考核的协同运用[J].财富生活，2020（12）：53-54.

[4]高艳.中小医药流通企业全面预算管理问题的探析[J].中国市场，2020（01）.

[5]肖才芽.论如何做好医药商业企业全面预算管理工作[J].财会学习，2019（18）：63-64.

[6]潘家琪.浅析全面预算在医药流通企业中的应用[J].中国市场，2019（16）.