作者简介：徐超鹏（1979-），男，汉族，湖南常德人，硕士，政工师，主要从事党建、人力资源管理、纪检工作。

摘要：企业组织变革是指，企业组织受到内部流程、机制、文化等要素的驱动，同时受到外部市场、竞争、环境等影响，通过调整维持组织的要素均衡，以适应时代和形势发展，进而达到组织生存与发展目标的过程。本文重在分析国有企业组织变革的背景，驱动组织变革的要素，提出组织变革的发展趋势。

关键词：国有企业  组织变革  战略  驱动因素

一、国有企业组织变革的背景

政治上，确定了市场在资源配置中的决定性作用。习近平总书记指出，坚持社会主义市场经济改革方向，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用。2013年11月，党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出“使市场在资源配置中起决定性作用”。在确定市场在资源配置中起决定性作用的同时，要更好发挥政府作用。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，首次提出“推进国家治理体系和治理能力现代化”的改革目标。2019年10月，党的十九届四中全会通过《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定》，明确提出坚持和完善中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化的总体目标：到我们党成立一百年时，在各方面制度更加成熟更加定型上取得明显成效；到 2035年，各方面制度更加完善，基本实现国家治理体系和治理能力现代化；到新中国成立一百年时，全面实现国家治理体系和治理能力现代化，使中国特色社会主义制度更加巩固、优越性充分展现。

经济上，发展的压力和不确定性增大。2021中央经济工作会议公报指出，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，外部环境更趋复杂严峻和不确定性。反经济全球化思潮高涨，逆全球化行为此起彼伏，全球物流与供应链受限，新冠疫情放大了国际间的政治分歧、经济差距和文化冲突，导致经济全球化进程受阻或陷入低潮。在国内外环境发生显著变化大背景下，党中央2020年提出要构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，推动我国开放型经济向更高层次发展。当前制造业面临着劳动力上涨，老龄化、经济放缓等多重挑战，全球制造竞争变得越来越激烈。2013年的汉诺威工业博览会上，德国提出了“工业4.0”战略，并在全球范围内引发了新一轮的工业转型竞赛。美国通用电气公司提出“工业互联网”概念。中国提出“互联网+”行动计划。

理论上，组织变革的理论跟不上发展的步伐。新的商业模式、制造模式和消费模式，已经颠覆了传统的观念和认知。第一，在商业模式上，从分工式到分布式。“分工式经济”是传统经济的本质。亚当·斯密的《国富论》被称为西方经济学的“圣经”，它的《论分工》奠定了西方经济学或者说传统经济理论的基础。美国的泰勒提出 “科学管理”，分解形成流水线，实现高效率。科层制是由被称为“组织理论之父”的马克斯·韦伯提出来的。到今天，传统经济基本还是管理上的科层制、生产上的流水线。信息化时代以来，分工式就变成了分布式。企业里的科层制在有些领域正被分布式消解。比如说，维基百科信息量大，而且动态更新，在很短的时间冲垮了《大英百科全书》。海尔集团提出的企业文化理念，体现了分布式特点。分布式给企业带来的挑战是赢利模式已经改变。传统经济的价值必须是交换才有价值，现在不仅是交换，而且包括共享。第二，在制造模式上，从大规模制造到大规模定制。大规模制造来自于英国经济学家大卫·李嘉图提出来的比较优势理论。李嘉图提出，国际贸易的基础是生产技术的相对差别，以及由此产生的相对成本差别。每个国家都应集中生产并出口其具有“比较优势”的产品，进口其具有“比较劣势”的产品。改革开放前期，中国的优势是低成本，成为“世界工厂”。但随着制造成本增加、西方国家产业空心化，很多在中国加工制造的国际品牌出现回迁现象。此外，还有一个重要的原因是本土化，因为用户的需求变得个性化了——互联网带来的改变是必须满足用户的个性化、定制化需求。第三，在消费模式上，从产品经济到体验经济。所谓产品经济是指，产品生产出来以后通过经销、分销商卖给顾客。产品和注意力是分离的，为了获得知名度和名誉度，商家不得不向媒体购买注意力，这是广告的本质。现在，产品经济逐渐向体验经济演化，独特的体验成为价值源头。商家必须以用户而不是产品为中心，今天的理性消费者不只看品牌，而且注重用户体验。从这个角度观察，智能手机替代了功能手机。体验式消费在文化、旅游、体育、娱乐等领域已经兴起，特斯拉、蔚来等新能源汽车也以体验中心的方式在进行直销。

实践上，政府持续推动企业重组整合。并购重组历来是企业组织变革、规模扩张的重要方式。诺贝尔经济学奖得主G·斯蒂格勒曾说过：“……几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”自2003年国务院国资委成立以来，重组整合就已经成为了中央国有企业的重要工作方向，央企改革重组不断推进，央企数量也由当年的196家变为97家。党的十八大以来先后有26组47家中央企业按市场化原则实施重组整合。与此同时，地方国企纷纷开展重组整合和内部自发式的组织变革。

二、国有企业组织变革的要素

（一）受影响的因素。诱发变革的需要并决定变革目标方向和内容的主要因素有：

第一，战略。战略决定组织机构，组织架构服务于企业当期的战略目标。战略对于组织架构的影响是由战略的前导性与结构的滞后性所决定的。当企业意识到外部环境和内部条件的改变为其提供了新的机会和市场需求时，企业首先会对业务结构、商业模式、能力定位等战略目标进行调整，而组织结构的改变往往在战略的变革之后。因此，不同的战略，影响管理职务和部门设计；战略重点的改变引起业务重心的转移和核心职能的改变，从而要求组织变革。

第二，规模。组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。人员的数量在某种意义上对组织结构的影响是决定性的。不同规模企业在规模化、集权化、复杂化程度以及人员结构比例上存在差别。美国组织学家彼得·布劳在分析总结组织规模对组织结构的影响时，指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期，组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”

第三，生命周期。在企业成长过程中，如同人的成长一样，也要经历不同的阶段，在每个阶段都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。如，在规范化阶段主要是官僚危机。对组织的寿命周期研究认为，除非组织处于快速增长或内部动荡时期，否则年龄越长或越成熟，它就变的越保守，体现在内部繁多的规则、惯例；创业激情消退。也要看到，生命周期不是组织变革的一个绝对变量。

第四，环境。政策和市场产生变化，乃至管理层的人事变动都是组织变革的影响因素。

（二）涉及到的层面。组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面，但归结到底，在组织层面，变革主要涉及三个层面：

第一，公司治理结构的变迁。公司治理结构主要指组织运营的基本保障，如组织架构，制度规范及流程体系等；每一次组织变革一定会涉及相应方面的内容。如，为支持组织变革，一般会成立相应的领导组或项目组，由主要负责人亲自挂帅，高管牵头，外聘顾问，组织全员推进；在实施过程中也会明确管理职责，工作流程等，这样才能统一思想、标准和目标，变革才有希望成功。

第二，人才知识结构的变迁。一个组织究竟是不是好组织，一个很重要的评估点就是员工能力和知识结构；很多时候，我们会见到许多企业因为遇到了一个风口，或者行业发展比较好，得到了快速发展或扩张，但是发展一段时间之后会发现，企业的发展越来越费劲，甚至停滞不前。员工能力不足以支持企业的持续发展是重要原因。组织变革都会涉及到人才盘点，实质盘点的就是人才的知识结构，能力构成是否能有效支持组织发展。对公司来说，人才盘点是战略性的经营工具，可以通过人才整体数量、结构、质量等维度，配合战略目标的达成。

第三，组织文化的变迁。文化是驱动组织发展的核心引擎，文化一旦形成就很难更改，要么成为组织的动力，要么成为相对的阻力。在企业发展过程中要对企业文化进行梳理，并不断进行迭代，这样才能有效支持企业发展；例如海尔、阿里巴巴的企业文化，随着企业的发展而进展演变，保持一定的延续性。一般来说，创业阶段，我们需要的是生存文化，；发展阶段需要的是学习文化、系统文化，促使企业更上层楼；成熟阶段需要的创新文化，变革文化，找出新的增长点，持续飞速发展。因此组织变革的底层逻辑是文化的变革，没有文化的顺利迁移，不断迭代，变革要想成功，希望渺茫。

三、企业组织变革的趋势

未来组织进化的基本内容是“四去”：一是去中介化，使得组织扁平化、平台化；二是去边界化，跨界，形成产业生态；三是去戒律化，让员工自主，能够创新；四是去威权化，组织与人的关系是合作伙伴关系，是平行协同的关系。

（一）去中介化。去中心化有个关联词：平台化。穆胜博士提出平台型组织即企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的人事权和决策权和分配权，使其能够通过灵活的项目形式（也有企业将其称为经营体、小微生态圈、模拟公司等）组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观收益。当企业转型了平台型组织后，还应该走向“企业上云”，即把自己变成一个“云组织”。业界已经普遍承认“企业整体上云”的趋势不可逆转。平台控制劳动力的情形，出现在网约车、外卖、家政、短视频直播等领域，著名的企业有百度、阿里巴巴、腾讯、新浪、网易、百度、亚马逊等。

（二）去边界化。去边界化有个关联词：虚拟化。虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。与传统实体组织不同，虚拟组织围绕核心能力，利用计算机、网络、通信技术与全球企业互补互利进行合作，突破企业界限，延伸企业企图，借助外部资源整合，倡导分包，实现内部投资小、适应快的目的。以近年兴起、众所周知的网约车为例。网约车平台看似是依托数字技术匹配信息的“扁平化”市场组织，实则为依托企业规则、数字技术和第三方机构进行管理的，一个由多市场参与主体组成的、层级化的科层控制体系。平台先在企业外部设置岗位并通过合作方式组织生产，之后通过企业规则确保网约车司机和租赁公司行为的可预见性，最终通过数字技术和租赁公司承担司机管理职能并执行企业规则。

（三）去戒律化。激发人才自主、创新的潜力。20世纪80年代以来，经历信息革命后知识经济时代进程加快。彼得·德鲁克提出知识管理概念。他认为知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产要素。知识经济对共享、协作、相互学习提出了强大的需求。传统管理学说认为，一个人的管理半径是有限的，集权情况下，最多管理6-7个人。破除传统管理观念后，上下级关系变成“赋能”关系，驱动力由报酬变为成就感、社会价值和自激励，管理难度降低，在集权和分权上找到新的平衡。谷歌拥有数万名员工，管理者仅需做好关键点的把控，管理幅度放大，员工自主性、积极性和满足感较强。

（四）去中心化。尽管传统公司和当今互联网巨头是中心化组织。但随着21世纪区块链技术的发展，以多用户节点系统为代表的去中心化组织受到肯定和追捧，其算法和智能合约相当于企业的战略方向和规章制度。区块链被列入“十四五”规划纲要的同时，因为自我管理、集体维护的特性颠覆了企业组织和人们的生产生活方式，淡化了国家、监管概念，冲击了现行法律安排。组织和人的关系成为合作伙伴关系，是平行协同的关系。要在观念、法律和技术层面解决区块链技术的应用问题，仍有很长的路要走。

结语：本文分析国有企业组织变革面临的深刻而复杂的政治、经济、理论和实践背景，简要探讨了影响组织变革的战略、规模、生命周期、环境等要素，提出了组织变革的以下几个趋势：去中介化、去边界化、去戒律化、去中心化。组织变革理论和实践的不断发展，并不意味着像铠甲保护并束缚组织的传统“金字塔”式结构的瓦解和消亡。

参考文献

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