摘要：近年来，在全面推广“全能型”乡镇供电所建设的背景下，供电所虽实现了岗位的末端融合、一岗多能，但现有的管理机制却已无法满足实际需要。公司立足供电所人员业务双回归、薪酬激励待优化、技能人才培养待提升等现状，以授权考核和人力资本效益效率提升为主线，同步开展“一定两挂”薪酬包干制、绩效积分制、网格责任制、实训考评制，探索构建供电所人力资源“四驱”管理模式，充分调动供电所主观能动性，盘活盘盈内部人力资源，引导供电所提质增效，实现数智化转型升级。

关键词：提质增效；供电所；“四驱”管理模式

一、引言

为践行“唤醒的资源是最优质的资源”理念，聚焦基层重点难点问题，公司立足供电所结构性缺员和冗员并存、薪酬分配“大锅饭”、技能人才培养断层等现状，以授权考核和人力资本效益效率提升为机制改革主线，同步开展薪酬包干制、绩效积分制、任务竞标制、定向培训制，优化供电所薪酬分配机制、强化绩效驱动、提升培训针对性，探索和构建供电所人力资源“四驱”管理模式。

二、实施背景

龙泉市位于浙江省西南部浙闽赣边境，全市面积3059平方公里，人口29万，地广人稀，素有“九山半水半分田”之称；辖区内共设1个城供中心、6个供电所和3个服务站，65%的用户零星分布在山区农村。如何充分利用现有人力资源及为山区农村客户提供坚强可靠的电力保障及高水准的优质服务，实现企业管理的提质增效是我们亟需思考和解决的问题。

三、存在问题

人力资源方面：供电所现主要力量为2005年农电体制改革录用的原农电人员，现为正好供电服务有限公司员工，老龄化严重，平均年龄49岁，55周岁及以上31人，这样一支年龄结构的员工队伍难以满足公司供电所管理提升要求。

分配机制方面：因历史因素，薪酬分配机制固化，存在大锅饭现象。未能构建合理的薪酬分配机制，干多干少一个样，员工工作的积极性不高。

考核机制方面：由于工作性质、个人技能方面的差异化，供电所营销、线路工作任务不均衡，导致工作分配苦乐不均，未能建立一套合理可量化的工作考核评价体系。

工作技能方面：供电所人员中老员工多，与新技术、新工艺以及智能化管理的要求有较大差距，无法自主开展学习，需进一步摸排供电所培训需求，同时结合公司经营发展的需要，有针对性地开展定向培训。明确企业需要什么、员工要做什么、方向和渠道在哪里，引导员工持续的提升自身素质。

四、主要做法

（一）薪酬包干制

作为“四驱”人力资源管理模式的关键环节——薪酬包干制，公司开展了基于现有人员和业务总量的全口径定员，构建了以供电所对标排名为考核依据的供电所绩效考核体系。同时将供电所绩效薪酬包干总额与定员和绩效相挂钩，薪酬总额向缺员绩优的单位倾斜，充分授予供电所内部考核权限，最大程度激发人力资源活力、动力。同时引入了新入职人员和业务外包等人力资源变量，给予供电所在人员和薪酬方面双重选择，充分调动供电所主观能动性，盘盈盘活内部人力资源，实现供电所管理提质增效。

（二）绩效积分制

供电所薪酬包干的核心是授权，充分赋予供电所自主管理权限，下放内部考核分配权。要想全面推动供电所薪酬包干分配机制的落地实施，实现供电所考核与员工考核的双向联动、压力的同步传递，深化内部二级绩效考核是关键，采取绩效积分制。

绩效得分=工作模块分数+工作数量分数+工作质量分数

绩效奖金=供电所月（年）度绩效奖金总额/供电所绩效得分总和*员工绩效得分

（三）任务竞标制

建立“一所一绩效”机制，推动供电所绩效积分制和任务竞标制的制定和实施，营造供电所内部平等竞争、揭榜挂帅的良好氛围，进一步发挥薪酬激励导向作用，调动人员的积极性，努力做到人尽其用、人尽其才。一是对于阶段性重点工作，特别是涉及多岗位协同工作，由供电所负责人、班组长牵头挂帅认领任务，加强供电所内部的协同配合，提高工作的实效；二是对于重点、难点和短板工作，由供电所统一发布任务榜单，鼓励供电所个人或者团队自主揭榜，根据完成情况对揭榜的个人或者团队予以专项考核奖励。充分应用可量化的工作积分机制优势，赋予各项工作任务一定的工作积分，开展任务公开竞标，实现人力资本和效率效益的最大化。

（四）定向培训机制

供电所作为供电企业基层单位，直接与客户面对面，其人员素质直接关系企业形象。因此，我们要以培训为抓手，通过岗前、在岗培训等方式，开展人员素质提升工程，建立完备的定向培训机制。依托开展的“三基”提升年活动平台，立足公司全面发展、队伍建设和基层工作的需要，围绕思想引领、管理夯实、技能提升三个方面进行培训摸底需求，经“两上两下”形成供电所管理提升培训清单，实施供电所精准定向培训机制，充分利用好培训这一抓手，不断聚人心、提技能、夯基础，为供电所管理提升做好思想、业务、技能保障。

一是掌握培训需求。从工作实际需求出发，组织人员分析员工素质与岗位要求之间的差距，主动以问卷调查等形式，摸清供电所人员培训需求；二是制定培训方案。按照缺什么、补什么的原则，设置全年的培训课程；也可针对综合素质、个性特点、技能水平、知识结构、年龄层次等，针对不同的群体、不同培训周期，制定不同的套餐，由员工自行点餐；也可针对员工个性化需求，私人定制培训计划、因材施教，提升培训的针对性；三是做实培训工作。借助各所室内外培训场所，围绕操作系统、核心业务、综合素质，利用晚上或周末，采取内训的方式有序推进全年培训计划；建立视频资源库，针对操作性强、安全影响范围大、关键技能项录制微视频，强化技能操作；采取传统师徒结对方式，新进员工从基础入门，老员工从新知识入手，通过“以老带新，以新促老，以强带弱”直接传授、互学互帮的形式，全面提高员工业务水平。

五、成效分析

一是激发创效活力，盘盈盘活人力资源。公司通过实施供电所人力资源“四驱”管理模式中供电所包干制，给予供电所充分授权，激发创效活力，打破现有“身份”和岗位壁垒，实现人员的“市场化”流动，进一步盘盈盘活了供电所内部人力资源。公司各供电所近5年预计退休25人所面临的人员紧缺的现状通过内部人力资源市场得到了有效缓解。

二是鼓励减员增效，优化内部分配机制。公司通过薪酬包干，薪酬总额向缺员绩优的单位倾斜，引导供电所主动深化内部二级绩效考核，建立绩效积分制，打破“身份”和“均分”的旧制，鼓励多劳多得，进一步拉开绩效薪酬差距。预计实施包干前后，各类用工绩效总额占比有明显提升，绩效薪酬差距进一步拉大。

三是强化绩效驱动，实现企业管理提升。公司将包干总额与绩效考核结果相挂钩，强化绩效驱动，同时建立了任务竞标制，营造供电所内部平等竞争、揭榜挂帅、公开竞标的良好氛围，实现工作分配最优化、人力资源利用最大化，促进了供电所管理再提升。前期试点的供电所获得了供电所管理提升三等奖的佳绩。

四是培训定向化，精准提升供电所综合素质。通过内部摸排精准设置全年的培训课程，由员工根据自身情况，缺什么补什么，采用集中培训和视频库点餐学习的方式，实现培训场所从“教室”到“现场”的转移，让员工充分利用空闲时间和工作时间，实现随时随地、按需学习，从“要我学习”转变为“我要学习”，提高了一线班组员工技能操作水平。

参考文献：

[1]马虹瑞，陈小乐. 电力企业提质增效工作的探索与实践[J].中国电力企业管理. 2020（31）：94-95.

[2]丁建华，张力. 创建提质增效模块化管理实现电力企业成本全面管控[J].企业管理. 2019（S1）：308-309.