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1.研究背景

1.1实施青年人才强企是助力企业可持续发展的内在需求

2022年10月，习近平总书记在党的二十大报告中提到要人才引领驱动，加快建设科技强国、人才强国，全面提高人才自主培养质量。加强青年骨干培养是承担重大工程任务和攻克未来关键核心技术的内在需求。

1.2发挥青年主力作用是落实企业高质量发展的战略要求

面对快速增长的科研任务、不断提高的创新要求和日益激烈的市场竞争，必须锚定航天强国战略目标，推动全面形成“三高”发展模式。高质量人才是进一步夯实发展航天事业、建设航天强国人才基础的重要措施。

1.3推进青年骨干成长是履行新时代使命担当的动力源泉

落实航天强国要求，强化国家战略科技力量使命担当，积极推动青年成长体系，是实现“建设成为世界一流航天企业集团，支撑国防和军队化建设，推动我国跻身世界航天强国前列”宏伟目标的必然选择。

2.聚焦问题导向，系统诊断和调查分析

采取匿名的问卷调查方式，面向所内青年骨干员工开展问卷调查，共收回有效问卷234份。问卷从组织支持、青年成长、科研环境三个维度展开，暴露出一些亟待思考和解决的问题。

3.当前青年骨干成长与发展中呈现的问题

3.1成长缓慢，有效激励不足

长期以来在传统管理模式与快速增长的科研生产任务矛盾日益凸显的背景下，青年骨干培养机制逐渐显现出成长目标不够清晰。现有青年骨干数量和能力难以满足型号任务与专业发展需求，且存在重使用、轻培养的现象。

3.2方向不明，存在认知偏差

调查结果显示，46.47%认为单位对青年骨干的培养重视程度不够。调查反映出工作环境单一、工作内容机械化，较多青年骨干表现了对“晋升晋级”的担忧。

3.3需求多变，保障服务不够

超过半数表示当前的科研环境保障科技人才潜心研究处于一般水平，42.02%表示没有精力从事课题研究。未找准青年骨干的实际需求，青年骨干获得感有所缺失。

4.青年骨干成长与发展的实践与探索

以党建引领，形成“三维一体化”人才管理架构。“平台”维度旨在搭建激发青年骨干潜能和干劲的有效平台；“通道”维度旨在建立一套培养高层次青年专家队伍、高层次青年管理人才的制度体系和成长通道；“文化”维度旨在培育以奋斗者为导向、人尽其才的人才文化。

4.1打造人才“新高地”，搭建“三维一体化”青年骨干成长平台

4.1.1加强人才分层建设，聚焦层级培养目标

为青年骨干搭建资源共享的“学习平台”。一是明确各层级人才应具备的核心素质能力，实现团队间多层级人才的最优配置，成为创新高绩效发展的推进器。

二是组织开展与岗位相关的各类培训，提高青年骨干的技术理论和岗位能力。搭建线上学习平台，促进青年骨干相互之间技术交流和共同提高。

三是以事业责任培育人，充分发挥技术专家的“传、帮、带”作用，形成“人才磁场”，为保障任务、管理创新、技术改进等工作提供经验与智力支持。

4.1.2跨部门组建团队，开发“海葵”新模式

基于青年骨干培养和项目整体规划，打造“项目平台”。一是采用“所领导+课题组”模式。围绕部门重难点工作确立项目课题，将所层面的战略目标融入到课题中。

二是跨部门组建独立项目团队。在不改变现有事业部制组织机构基础上，课题组长跨部门组建课题团队，设计师可同时参加多个课题小组，大大提高人员利用率。

4.1.3覆盖全周期奖励，提升两级精准激励

建设数字化、可视化、动态化任务管理及绩效考核“激励平台”。一是形成多维考核评价体系，构建“关键人才满意”薪酬体系，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，有效激励青年骨干创新活力。

二是建成贯穿项目生命周期全过程的奖励激励体系。项目奖励包按照项目经费30%乘以当年度的考评系数计算。实施分段累计课题绩效奖励标准，实现精准激励，充分调动活力。

4.2打通人才“供应链”，畅通“三维一体化”青年骨干上升通道

4.2.1实施梯队培养机制，激发人才潜在动力

强化“向一线倾斜、向青年倾斜、向骨干倾斜”导向，系统性建设多维、立体的岗位体系。

一是基于职级晋升的纵向职业发展通道，形成同一职序内的岗级晋升。达到本序列本岗位最高级别后，在符合新岗位任职资格后可申请本序列内转岗，转到发展通道更高的岗位。

二是基于内部选聘的横向职业发展通道，形成不同职系之间的调动。通过内部转岗、跨部门选聘的方式横向发展。形成纵横交叉的“双通道”发展的上升通道。

4.2.2加强内部良性合作，促进人才队伍交流

充分考虑型号队伍丰富的工程经验与研发队伍的创新能力，探索两支队伍的双向流动办法。

一是按领域和专业形成多个任务团队。以跨领域项目组为基本单位，大幅提升产品集约化程度，构建跨专业组织并行、型号与研发共存的矩阵型高效组织。

二是开展以课题组为单元跨部门购买服务的研发组织新模式。促进多领域应用、多专业技术方向融合的技术研发项目研究，提升协同创新能力和构建良性互动发展格局。

4.2.3搭建高层次专家库，实施骨干“攀登计划”

一是坚持高端引领，在制度上为“青年骨干”量体裁衣。按照分层级的任职能力体系，推进高层次专家库建设。

二是实施青年骨干“攀登计划”。通过“一人一策”差异化培养方案，形成“全面抓、保重点”项目推进策略，定期开展考核与评估，及时调整发展目标和方向。

三是充分发挥专家工作站辐射作用。聘请专家团队举办专题讲座，解决科技人员实践的难点和困惑，激发科技人员的创新潜力，提升整体研发能力。

4.3注入人才“强心剂”，优化“三维一体化”青年骨干成长环境

4.3.1多维综合激励，打造文化指引道路

一是形成多元荣誉体系。针对原有荣誉奖励重点不突出，牵引力不强等问题，强化正向激励，将物质与精神激励合理匹配，提升青年骨干的激励获得感。

二是优化企业文化建设。凝聚青年骨干力量、规范青年骨干行为，及时调整青年骨干激励的方法举措，最大化提升青年骨干人才激励满意度。

4.3.2筑牢服务基础，优化骨干发展环境

一是以青年骨干需求为导向，改善和丰富服务青年骨干的方法手段。适应需求日益增强的新变化，深化服务青年骨干的有效模式。

二是营造轻松工作氛围，优化工作环境。为青年骨干创造快乐的氛围，不断加强工作环境建设，为青年骨干的健康成长提供有力保障。