摘要：

新形势下，国有各大型建筑企业为强化资源要素集中，抢占市场，扩大市场份额，积极推进区域经营管理模式，其目的是要通过区域经营布局网格化，强化区域生产经营一体化，以实现构建全方位立体式经营格局，提升企业在区域内“集团作战”能力。那么，如何优化区域经营管理，更好地发挥区域经营统筹规划和资源聚集的核心作用，值得认真探索和思考。

关键词：国有大型建筑企业  优化  区域经营管理

在建筑市场变革剧烈、分化加剧和拐点来临的严峻形势下，国有大型建筑企业都在不断地研究市场、更新理念、调整自我，以求适应形势，占领市场，扩大份额，提升经营质量，从源头上引领企业转型升级，助推企业高质量发展。

一、区域经营管理现状

区域集中经营是国有大型建筑企业提升整体经营能力的有效途径，是构建多维立体经营格局的必由之路。当前，各大型建筑企业通过推进区域经营并取得较好成效，随着区域经营模式的不断深入与实践，各大型建筑企业区域经营管理存在的问题与不足也逐步显现，在一定程度上制约了企业市场开发持续高质量发展。

1.形似而神不是，未形成区域经营能力。当前，多数大型建筑企业已经根据企业自身经营开发需要，将市场划分成若干区域，在各区域设立了专门的经营机构和经营分支机构，抽调经营精英充实到了区域经营机构及分支机构。但更多地是形式上满足了区域经营管理模式的硬性要求，区域经营机构在区域内更多地体现为领导机构或管理机构，未有效发挥出经营职能职责，尚未形成区域经营能力。

2.职能界定不清，经营工作方向不明确。在区域经营管理模式下，各大型建筑企业赋予了区域经营机构的经营职能，明确了区域经营机构代表集团或总部在区域内的市场开发职责。但未明确其经营工作重点方向以及对重要客户的分级分层管理，对区域内经营机构和分支机构以及下属公司各自职能细分不够，各级经营主体在实际工作中抓不住工作重点，存在重复经营现象，集团区域经营机构对区域内经营资源全方位统筹协同不足，各个经营层级之间各行其是、各自为阵的现象层出不穷。

3.工作关系不顺，导致各级机构合力不够。多数大型建筑企业对直管区域经营机构、分支机构及下属公司各级经营主体之间的职能职责定位不够明晰，导致各级主体之间工作关系不顺。具体体现是经营任务目标界定不明，经营成果归属认定不清，各层级均代表集团或总部对接客户，让客户反感的“内卷”现象时有发生。

二、优化区域经营管理的意义

1.有利于理顺各经营层级关系。通过精准定位，各司其职，上下联动，将各经营层级的关系理清理顺，形成协同高效的集团整体作战能力。

2.有利于经营资源高度集中。通过优化区域经营管理，可以高度集中区域内有效资源，便于科学分析研判市场，了解客户诉求，高效对接和有效沟通客户，并提供一揽子、全产业链的精准服务方案。

3.有利于培养复合型人才。通过集团或总部授权、放权，让区域经营机构根据自身区域特殊的市场需求与问题，采取富有针对性的措施积极妥善处理，助推各经营层级主动思考，提升修养和能力素质，使其成长为复合型人才。

4.有利于打造优势组合区域。通过机制体制设计、模式选择、政策制定等方式，打造强势的绝对区域优势组合，使企业更好地克服人力资源紧缺矛盾，减轻贪大求全和全面撒网带来的各种管理成本。

三、优化区域经营管理的具体措施

1.优化区域经营布局。在区域布局上，要根据企业自身特点和区位优势，既要有重点开发区域，又要有重点培育区域，既要突出经营规模的“首位度”和“集中度”，打造经营高产区，还要着眼未来，积极培育后备市场，不能机械地将市场划分为若干区域，盲目地实现经营力量全覆盖。一是要突出企业属地经营地位。一般来讲，在企业总部属地区域，聚集经营资源，企业经营开发具有“天时地利人和”的“总部”优势，因此，不能“舍近求远”，要深耕属地区域，把“家门口”市场开发好，努力提高属地区域经营份额。二是要突出重点区域。要紧跟长三角一体化、京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设以及成渝双城等“都市圈”城市群建设等国家发展战略，集重兵开发长三角、京津冀、粤港澳等经济发达区域，有重点地选择市场较为开放、政府效率较高、地方经济实力较强、市场环境较公正、民风民俗较为开明的地区作为区域化经营的战略重点，如一至两个省、直辖市或自治区，也可以是某些重点城市，这样的区域市场持续性较强，适合长期深耕细作，有利于稳定营销团队，促进本土化发展，特别是GDP万亿“俱乐部”和超千亿城市，要投入优势力量，努力打造经营“粮仓”。三是积极培育后备市场，对于经济欠发达区域，要放眼未来，重在市场培育。

2.细化机构职能职责。在传统经营管理模式下，经营资源都集中在集团下属各个公司，实行区域经营管理模式后，不能只是机械地把集团下属公司经营资源上移，既要突出集团公司主体经营，还要兼顾集团下属公司滚动经营。进一步细化各级经营主体的职能职责定位，集团区域经营机构应重在开拓新兴领域、开发新市场以及高端经营、高层经营。要把开拓除传统优势板块外的市场作为经营规模新的“增长极”，为企业培育更多的新兴领域市场；要把主要精力放在新区域市场开发和新客户经营上，实现更多地市和业主市场“首进”；重点开展高端经营和推进高层经营，为集团下属公司市场开发“搭好台”“站好位”。同时，区域经营机构还要发挥好统筹协调职能，站在全局经营“一盘棋”的高度，把区域内所有经营力量拧成一股绳，汇聚各方形成合力，形成“集团作战”的经营格局。要兼顾区域生产经营一体化发展，牵头组织建立区域生产经营应急管控体系，为区域内在建项目正常推进服务，为区域经营正常开展“保驾护航”。集团下属公司应把主要精力放在项目履约，通过干好在建项目，打造精品工程，不断扩大企业影响力，铸就企业品牌，“以现场保市场”实现区域滚动发展。

对于各级经营主体的经济、工作关系，重点要厘清集团公司区域经营机构与集团下属公司之间的关系。集团公司要对区域经营机构建立差异化考核机制，要重点考核区域经营机构开拓新市场、新业主的经营工作成效，重点考核集团下属公司依托项目实现滚动经营的成果。

3.推进区域经营属地化。以往“项目上马建摊子、项目撤销散摊子”、“队伍跟着项目走，天涯海角都是家”是建筑行业普遍存在的现象。区域经营属地化不是简单地在区域内设立经营机构，而是要实现以满足地方政府需求，满足各类客户诉求为终要目标。当前，各地方政府需要的建筑企业不仅仅是能把活干好，还要求能入统纳税，把职工留下来成为当地人，为当地长期服务。如此，建筑企业不但要把区域经营机构作为“常设”机构，扎根区域市场搞经营，还要实现项目管理机构属地化，充分引进当地人才，吸收当地劳动力就业队伍，实现属地化用工，或者实行区域性项目经理部，相对固化施工生产管理人员，让其扎根区域。通过生产经营属地化，实现“揽干融合”，更好地实现生产经营一体化发展。

4.推行理念更新战略。其实质是适应市场变化、创新营销理念，深化跨越式、泛金融化、立体经营理念的内涵和外延，不断地探索适应市场发展需要的新理念和新方法。一是全员营销。要打破惯有的思维定势，发动各层级力量，举全员之力，以企业的整体实力和集体智慧共同推进营销工作；二是技术营销。技术创新能力是战胜竞争对手、引领市场的关键。通过“高新尖”项目的实施和专项技术攻关，独占技术优势高地，以“人无我有”“人有我优”“一览众山小”的磅礴气势，夺取更多的市场份额；三是品牌营销。品牌优势是营销的最高境界，在强手如林的竞争中，创出自己的品牌，才能制高制胜、家喻户晓。通过树品牌、创品牌、立品牌，赢得多方市场的认可；四是联合营销。通过内引外联，达成资源共享、优势互补、合作共赢的战略联盟，实施联合营销战略，壮大营销力量，独霸一方市场，谋求更大发展。

市场变化无穷，创新永无止境。只有科学合理地研判市场，因地制宜地制定对策，方能在强手如林的市场环境中谋得生存和发展。区域经营战略就是新形势下适应市场发展的新举措，只有坚持好、发展好、巩固好，只有根据市场发展和企业生产经营需要，不断优化区域经营管理，切实提升区域经营能力，才能开启企业经营高质量发展的新局面。

参考资料：

[1]贺灵童.中国建企战略大作战，2013.7

[2] 贺灵童 陈艳.向企业集约化管理转型，2012.12

[3] 徐新.浅谈国有大型建筑企业区域化发展，2014.6

[4]曾鹏.区域化经营的聚焦战略，2012.10