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摘要 随着我国“创一代”年龄不断增大，我国家族企业将面临二代企业家接班的重要转变时期。在理论研究的基础上，本文通过实地考察和调研访谈，以老板电器作为研究对象，通过对二代企业家继任时期传承路径选择以及两代企业家经历等的搜集与整理，并根据传承前后的创新战略进行对比分析得出相关的结论与建议，为家族企业传承提供借鉴，从而丰富家族企业代际传承的案例事件和相关学术研究。

关键词：二代涉入；家族企业；企业创新

1文献综述

1.1家族企业的内涵

国内外学者对家族企业的定义至今还没有达成统一，目前主要有两种主流定义方法，一种是本质定义法，另一种是家族涉入要素法。在本质定义法方面，著名管理大师Chandler（1997）给家族企业的定义为：企业的创始者与其家族掌握着企业绝大部分股权，他们通常直接对企业进行经营或与管理层始终保持着紧密联系，并且企业在资源分配、财务处理及高管选拔等方面的最终决策权由家族所控制。中国学者潘必胜（1998）给家族企业的定义为：由一个或几个家族持有企业全部或部分所有权和经营权，并且这几个家族之间保持紧密联系的企业是家族企业。家族涉入要素法是目前运用最普遍的方法，这种方法主要是从家族所有权涉入、家族管理权涉入、代际传承等方面来定义家族企业。Westhead and Cowling（1997）将家族所有权是否达到50%以上作为判断家族企业的标志，Handler（1990）以管理权涉入为判定标准，将家族成员对企业拥有绝对的控制权，并且企业的管理层或董事会中有家族成员任职，从而使得家族对企业的决策和控制起决定作用的企业认定为家族企业。

1.2二代涉入与家族企业创新

部分学者认为，二代对经营管理权的涉入代表着家族企业想要长期生存，因此，家族企业的投资决策会在更大程度上具有长期导向，其研发投入水平亦会随之提高（ Lumpkin和Brigham， 2011;Chrisman和Patel， 2012;黄海杰等，2018）。尚有一些学者则从二代本身出发，认为二代成员相比于其父辈，具备更为丰富的知识存储以及更为宽阔的视野，而这有利于家族企业进行创新（张敏和张一力，2016；赵勇和李新春，2018）。然而，亦有部分学者的研究发现，二代涉入并不会增加家族企业的创新强度。程晨（2018）基于2003-2013年中国上市家族企业的数据研究发现，家族企业的代际传承削弱了企业的创新精神，并指出二代在传承阶段会为了尽快取得认同而采取短视行为。

2案例概况

2.1杭州老板电器股份有限公司概况

杭州老板电器股份有限公司的前身余杭县红星五金厂创立于1979年。2010年，老板电器在深圳证券交易所中小企业版正式挂牌上市，成为目前国内第一家也是唯一一家上市的高端厨电企业。杭州老板电器股份有限公司以专注于厨房电器，聚焦吸油烟机，嵌入式品类强势领先。公司时刻发扬艰苦奋斗的创业精神和以客户为中心的创新精神，建立技术驱动型公司；坚持多品牌运作，深化“老板”品牌高端形象；融合多元渠道，打造基于信息化的高效运营能力；持续推动组织和机制变革。老板电器将放眼全球，破百亿销售，树百年企业作为企业的发展战略，以“创新、责任、务实”为纲领，肩负“创造人类对厨房生活的一切美好向往”的企业使命，始终用行动来体现自己“做一个让社会尊敬的企业”的理念。凭借行业领先的智能制造工艺、国家级工业设计、优异的产品品质，老板电器现已成为市场销售的领先者、行业标准的倡导者、社会责任的先行者、中国厨房电器领导品牌。

2.2 传承者与二代继承者简介

任建华是杭州老板电器有限公司创始人，1956年出生于浙江杭州余杭螺蛳桥村，现任杭州诺邦无纺股份有限公司、杭州国光旅游用品有限公司、杭州老板电器股份有限公司、杭州老板实业集团有限公司董事长等职务。1979年，任建华作为村长，带领村民脱贫致富，开办余杭县红星五金厂。关于企业传承问题，根据老板电器行政总监采访中透漏，任建华从任富佳留学的时候就开始准备。

任富佳是任建华的儿子，1983年1月出生。现任杭州诺邦无纺股份有限公司董事，杭州老板电器股份有限公司副董事长兼总经理，杭州安泊家居有限公司董事，帝泽家用电器贸易（上海）有限公司董事，德地氏贸易（上海）有限公司副董事长。曾任杭州老板实业集团有限公司市场部产品经理、研发中心副总经理，杭州老板家电厨卫有限公司副总经理。关于企业接班的这个问题，任富佳很早就接受了家族企业接班人的认知，他认为虽然自己不是最好的，但一定是最合适的。根据与本人采访得知，任富佳从小就在老板电器长大，小时候就跟着父亲一起去工厂，老板电器对他来说就是家庭的一部分。

3老板电器代际传承模式与过程

老板集团在1999年改制以来，任建华一直担任董事长兼任总经理的职位，2010 年公司上市，2013年12月任建华之子任富佳从父亲的手中接过老板电器总经理的职位。任富佳自从2006 年在澳洲读完大学毕业后就进入公司，首先在市场部担任产品经理，之后担任研发中心副总经理，老板家电副总经理。2008年晋升为老板电器副董事长兼副总经理。2010年下半年进入家族企业的决策层，2013年12月，任富佳接任老板电器的总经理。老板电器目前还没有披露其最终的传承规划，但根据目前的传承路径的逻辑推理，其代际传承安排也是非常清晰的，“二代”会担任董事长，最终会实现经营权和所有权合一。任富佳在各个部门经历了七年的磨练，如图所示，任建华家族一直是在为接班传承长远发展做准备。

老板集团的代际传承尊崇我国“子承父业”的传统模式，历经近十年基本完成一代到二代的顺利交接。根据Gersick（2004）的三级模型，按照代际传承的四个阶段，根据实地调研访谈和公开渠道获取的传承过程资料进行了简单梳理，列示如表3.1：

3.1年轻企业家庭期

在年轻企业家庭期，创始人任建华主要通过身体力行的行为对儿子产生潜移默化的影响，让二代养成认真负责、勤思考、多创新的习惯，进行家族企业文化“责任、务实、创新”的老虎钳精神的输入，培养二代的接任意愿。任富佳小时候，每当妈妈煮好饭，便踩着单车到父亲工厂，喊他回家吃晚饭。他对老板有着深刻的情感，自童年开始的生活都与这个企业有关，一路经历了父辈将企业由小做大，耳濡目染，也格外能够体会和感悟父辈从事实业经历的辛苦，对这个企业有着极强的认同感。

父亲任建华安排儿子去澳洲读大学，学习先进的管理理念，培养国际化视野。任富佳在大学里就选择了商科相关专业进行修读，希望毕业之后回到家族企业，帮助老板电器进一步成长。这样的安排有利于培养二代的继任意愿，积累专业知识，提升个人能力，保证企业的平稳传承。

3.2管理进入期

在管理进入期，任建华对儿子抱有认真培养的计划，开启了代际传承前的准备，注重管理经验的培养。任富佳自2006 年23岁海外留学归来之后，就直接进入老板电器从基层开始工作，先后担任老板集团市场部产品经理、研发中心副总经理，老板家电副总经理等多个职位。通过在企业中各个部门的轮岗学习，任富佳对家族企业的发展状况有了更详细的了解，积累经验和人脉，在家族企业内部树立权威。

在这阶段，任建华对家族成员进入企业工作进行限制，规定其他任家的子女都不准进公司，二代中进入老板电器的只有任富佳。

3.3共同共事期

在共同共事期，最重要的就是给予二代足够的发展空间，并在适当的时候给予应有的指导。2008年，任建华安排儿子作为老板家电副经理在进行日常经营管理的同时辅助上市工作的开展，在重要的商业活动中，任建华也积极为二代引荐，注重二代关系网络的建立。与此同时，任建华精心设计股权保障法定权威，悉心指导并给予充分空间帮助儿子建立职位权威。老板电器在准备上市的时候，任建华开始梳理内部关系，不用亲戚员工；与任建华并肩作战的老战友大部分辞去了董事会、监事会的职务，不参与企业经营管理。

任富佳也积极为接班做准备，2012年，负责与里斯中国进行合作，里斯中国帮助老板电器重塑品牌定位、广告诉求等。在方太定位“厨电”时，老板电器则聚焦了“吸油烟机”品类，这一战略定位不仅为老板电器赢得了当时的厨电行业定位战，也建立了任富佳的能力权威，为其成功接手家族企业经营管理权打下了很好的基础。

3.4接收管理期

在接收管理期，虽然任建华仍担任老板集团董事长，但已逐渐退出企业的经营管理。为了经营权合理传承以及任富佳可以掌握实际意义上的经营权，老板电器的决策层与经营层分开，实行董事会领导下的总经理负责制，进一步优化及完善公司治理结构，培养公司年轻干部，使公司获得更强的经营活力。

2013年以后，从老板电器高管团队的组成变化情况可以看出，赵继宏、任罗忠、任建华都退出了经营层，他们主要辅助任富佳完成对公司经营管理的过渡期，然后退出。任富佳重新“组阁”管理团队，提拔了几位年轻的副总裁，新高管均为1970年之后出生。新的高管团队可以为刚接任权力的任富佳保驾护航，弥补其管理经验的不足，更适合他的经营管理方式。而公司“元老”退出企业管理层，主要是为了给任富佳和其管理团队有更大的发挥空间和成长空间。新的年轻管理团队接替老一辈的管理团队，为公司注入新思维，帮助老板电器在互联网转型时期仍然能够引领行业的发展。

任富佳进入了湖畔大学学习，结识各企业家及其二代，积累人脉，全方位提升自身的管理能力，为更好执行和管理公司，推动企业未来进一步发展做准备。

4 老板电器二代涉入对企业创新路径的影响分析

4.1年轻企业家庭期：模仿创新

这一时期，创始人任建华主要实行模仿创新战略，研发出我国第一代吸油烟机。通过技术引进，逆向开发首台“免拆洗”吸油烟机。技术老总将国外购买的产品拆开分解后，观察一个个分解体，按照原产品制作。创业初期，老板电器与航空航天部804研究所合作，购买了设备，从中得到技术指导与帮助，研发中国第一代吸油烟机：PY-1型、PY-2型，并获得国家银质奖。生产过程中对流程、工艺做出细微的改进，产品制造技术积累了一定基础，但没有实质性的突破。1989年投资60万美元引进了当时国际最先进的全电脑检测吸油烟机装配检测线，在同行业中率先推行三级计量标准化和全面质量管理。这一阶段主要为产品利用性创新，产品探索性创新能力几乎为零。

通过模仿学习，从模仿他人产品到在做自己的产品，做自己的品牌，开发多项明星产品：主火中置、聚中劲火、3D 速火、回型杀菌、UP+营养激活技术尚品 738型、奢华型 9508 吸油烟机，吸油烟机免拆洗 A++技术、燃气灶主火中置技术。此后，老板电器大举扩张，全线进军灶具、消毒柜、烤箱、蒸汽炉、微波炉、电压力锅等厨电细分市场。

4.2 管理进入期：消化吸收

在管理进入期，公司消化吸收国外的先进技术，不断对产品进行迭代创新，发布了“双劲芯”系列吸油烟机，双劲芯风机系统实现了17立方米每分钟的排风量，53.5dB的噪音，320Pa的最大风压，13.2m/s的排风速度，一举攻克了两大行业技术难题，实现了风量噪音双达标与超快吸排，让烹饪环境再一次跨越性升级，引领油烟机行业进入17立方米时代，将行业创新科技标定在一个绝无仅有的新高度。

4.3 共同共事期：技术积累，自主创新

4.3.1引入IPD项目流程，优化产品开发过程

通过2006年引入该项目流程管理以来，老板电器产品开发管理过程中达成了以下目标：产品周期显著缩短，产品成本显著降低，研发费用和无效项目的投入显著降低，产品质量普遍提高。

目前公司运行IPD研发流程，IPD流程的运行是建立在矩阵组织结构和团队运作模式的基础上，通过跨部门的团队负责制，围绕项目的目标和任务开展工作。一方面通过横向项目组打通流程，快速响应客户的需求，另一方面，职能部门关注纵向的资源线能力的提升和积累，以支撑流程的有效运行，以此形成一个交叉的相互配合机制，就像一张密密麻麻的大网一样，能够牢牢抓住客户的需求，为客户快速提供优秀的产品和服务，提升客户的满意度和忠诚度。

4.3.2成立实验室，开展技术研究

2009年11月，杭州老板电器股份有限公司成立实验室，总建筑面积超过4000平方米，拥有包括电气产品安规和性能、燃气产品性能、产品可靠性、水质理化分析、零部件、材料分析、用户体验、食物营养分析等测试能力。实验室目前拥有电磁兼容屏蔽室、理化分析室、步入式环境试验室、整机寿命试验室、色谱分析室、吸油烟机空气性能试验室、噪声试验室、用户体验中心等共20多个专业检测室。目前各类研发、试验、检测设备价值原值达到7099.6万元。

实验室于2014年通过中国合格评定国家认可委员会（CNAS）认可。2015年通过中国标准化研究院能效标识管理中心能效实验室备案，具备独立出具能效报告的资质。同时，积极与外部第三方检测机构开展技术交流，于2017年成为TUV南德、Intertek天祥的认可。

4.4接收管理期：自主创新，合作创新

4.4.1推进产学研深度融合

老板电器拥有国家级技术中心、国家级工业设计中心、国家级实验室、清华大学院士工作站、加州创新中心、深圳创新研究中心等研发机构，科研水平领先行业。2017年1月，老板电器又在美国硅谷设立创新中心，这是中国厨电业首个海外研发平台，专攻基于互联网、人工智能技术的厨房空气油烟治理与净化研究。在产学研合作上积累了丰富经验，形成了多种有效的协作方式，更多项目和更深层次的合作不断展开。产学研合作分为横向联合和纵向联合，纵向联合是指与西班牙法格集团等企业之间的合作联盟，横向联合是指与浙江大学、浙江工业大学、中国市政工程华北设计研究总院等高等院校之间的技术开发与人才培育合作。

（1）浙江大学“油烟净化及工业自动化装备”联合实验室

（2）西北工业大学合作的“油烟机噪声的声品质建模及其应用研究”项目

（3）中国计量大学合作的“多层、高层住宅集中排气道排烟系统计算及分析软件项目研究”、“烤箱内部温度均匀性CFD分析和优化设计”项目

（4）杭州电子科技大学共建联合创新孵化平台

（5）深圳创新设计研究院合作的“油烟机包装成本优化”

（6）与凸凹设计机构展开年度联合设计研究

（7）武汉大学“智能化厨房与物联网”联合实验室、研究生培养基地

老板电器与国内多所重点高校展开深度合作，成立相关技术方向的联合实验室，合作期间产生了很多优秀的创意，为企业的研发提供了宝贵的想法。与清华大学合作建造新的智能制造装配生产线。

4.4.2成立中国厨房电器创新产业园，深度推进智能制造

2012年，中国厨房电器创新产业园在老板电器落成，该项目总投资超过5亿元，融合先进的定制化柔性生产系统、国内顶尖的精工制造中心、厨电行业最大的研发中心、国内领先的全智能物流管理系统、国内首个有机形态厨房文化科技体验馆——“厨源”为一体。老板电器通过建立创新产业园，将技术研发、生产制造、物流管理、文化体验等各个环节紧密联系，实现了自身产业链的升级再造，也是其作为行业领导品牌践行国家转变经济增长方式宏观战略的具体行动。

2013年老板电器正式开始深度推进智能制造。经过3年多的持续建设，2016年，老板电器数字化智能制造基地正式落成，项目投资 7.5 亿元。这个数字化智能制造基地为老板电器收获了包括“工信部智能制造试点示范企业”、“工信部智能制造综合标准化与新模式应用项目”、“浙江省十大智能工厂”在内的众多荣誉，同时也为中国厨电行业树立了自动化和信息化深度融合的标杆。

2020年智能制造基地全面改造升级，搭建九天中枢智能平台、数字烹饪链、智能物流仓储中心。老板电器链主工厂建设以“智能化生产、数字化营销、网络化研发、移动化管理，数据化运营”为建设着眼点，按照融合消费互联网与工业物联网的思路，构建符合企业特点的信息化建设路线，公司通过每三年制定一次信息化战略规划，逐步推进企业数智化的转型。截止到2021 年，老板电器基本已经建立以混合云为核心的基础资源保障，同时信息化已覆盖研发、采购、生产、营销、服务、运营、人力、财务达到了全业务流程覆盖，并于2020 年完成自建数据平台，实现数据为业务、管理、经营的全方位服务。

4.4.3设立创新研究院，掌握业界领先技术

老板电器设立创新研究院，主要负责高新技术的预测研发设计，预测研发厨电行业未来3-5年，甚至10年的高新科技，并将其应用到公司各品类产品中。2017年1月组建美国加州创新中心，积极探索海外创新资讯搜集。

2016年3月5日，创新研究院下设超级工场，并于2017年3月正式成为老板电器旗下公共创新平台，主要负责各类创意产品的孵化工作，增加设计中心的创新活力，探索未来厨电行业的设计趋势。它依托母公司平台，聚合了技术研究、产品开发、设计服务、创业支持、风险投资等各种创新孵化资源，致力于打造厨房生态的公共创新平台。

5研究启示

通过上述分析，老板电器在创新上能够继续发展，得益于成功的代际传承。从传承计划开始，任建华清晰考虑周全，到传承开始前，又有充足时间进行各项工作的准备，让代际传承得到顺利交接。老板电器的传承过程对于其他家族企业来说，是可以借鉴的。

5.1合理完善代际传承过程

任建华对于老板电器的传承，提早就进行了计划，在企业上市前为传承做了充足的准备，梳理内部关系，聘用职业经理人，为任富佳接班奠定基础。

在家族企业代际传承的这个阶段中，创始人要明确传承的具体细节，如权力交接时间、交接程序和方式等，并保证传承计划能给予继承人最大限度的保护，确保继承人得到各利益相关者的支持和肯定，让企业顺利度过代际传承的阶段。家族企业的创始人应重视继承人的培养和教育，尽早让其参与到企业经营管理中，这种经历有助于继承人尽快融入企业，也可以减少将研发活动交由外人或外来资本负责带来的不确定性和信任困境。

5.2传承兼顾企业创新

家族企业处在代际传承的更迭关键期，应利用这个时机，增加创新投资，提升利用新资源的效率，为家族企业朝更高更远未来发展提供重要支撑。在共同共事期和接收管理期，任建华对用人和晋升机制进行了变革创新。老板电器在充分考虑了外部市场环境和自身发展需求后做出了合适的选择，主动上市稀释股权融资，引入风险投资等机构投资者，为企业研发投入提供资金支持。

同时，老板电器积极引入职业经理人和非家族成员技术人员，增加了企业面对技术创新挑战时所需的知识和经验，促进了企业的创新投入。老板电器在2014年创办了老板企业大学，帮助员工实现自身价值，同时对核心技术和业务员工实行股权激励，使员工的创新成果与经济效益挂钩，以激发员工创新的动力，有利于自主创新。

5.3建立企业社会关系网络

制度社会资本在家族企业的可持续发展中发挥着重要作用，尤其为家族企业创新投资决策提供了有效依据。制度社会资本能让企业提前获取市场信息，提前进行市场布局，也能通过政策支持为企业带来创新所需的资金支持和税收优惠，还能通过缓解市场的不确定性为企业带来稳定的创新投资环境。

老板电器通过政治关联获得了政策性补助和税收优惠，为创新提供资金支持，还通过上市前设立投资公司让代理商间接持股以及上市后推出代理商持股计划将代理商与自身的风险绑定，缓解了信息不对称的问题，提高了营销网络的稳定性，降低了创新活动的风险，保证了新产品的销售渠道，提高了企业的创新投入的意愿。

参考文献

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此文为2020年度高等学校国内访问学者教师专业发展项目《二代涉入对家族企业创新的影响研究——基于知识的视角》（FX2020105）结题文章