【摘 要】国有企业是国民经济的支柱，在多个领域处于关键支配地位，对于确保国民经济持续、快速发展起着重要作用。建筑业是国民经济的重要产业之一，也是市场化竞争程度较高的领域，民营企业和其他所有制企业均是重要参与单位。近年来，国有建筑业规模快速扩张，业财融合、财务扁平化管理的推进势在必行，对财务管理和人员素质提出了更高要求，但受限于国有企业传统薪酬体系建设水平，无法吸纳优秀财务从业人员，且面临财务骨干人员流失的困境，采用符合国有建筑企业特点的薪酬激励方式十分必要，本文以某国有建筑业财务人员薪酬调整方案为例，提供解决思路。

【关键词】建筑业；国有公司；财务人员；薪酬激励

一、薪酬体系调整背景

（一）财务管控及人员现状

调整前A公司财务管理为三级管控模式，集团总部财务部门负责制度制定及相关管理工作，二级单位财务人员负责所属单位财务管理工作、项目部财务人员负责具体项目财务管理工作，其中二级单位财务经理由部门委派。全部从事财务工作的人员91名，其中，总部财务人员23名（含委派分公司财务经理13名），各分（子）公司财务人员68名。

（二）财务人员薪酬体系现状

1.薪酬标准

A公司财务人员根据管理权限及服务地点不同，分为集团本部、二级单位本部、项目部三种薪酬标准。人员薪酬结构为岗位工资、绩效奖、津贴、激励奖、福利；区别在于集团本部工资基于职级、档级确定；二级单位本部工资基于职级、档级及外派系数确定；项目部工资基于类别、档次、项目区域系数及项目规模系数确定。

2.薪酬体系优缺点

A公司薪酬体系调整前是考虑分级管理需求及项目实际逐步调整形成的，较好的发挥了引导和控制的作用，主要优点体现为：

（1）明确的适用范围。根据管理权限，可根据情况判定财务人员适用薪酬标准。

（2）相对清晰的晋升通道。针对各层级员工均规定了适用的职级、档级，便于引导员工发展方向；（3）向一线和艰苦地区倾斜，利润来源于项目，条件艰苦地区需要更多补偿，能够引导员工合理流动和正向激励。

但随着企业项目增多，按照会计法规关于不相容岗位职责分离要求，无法配置足够的财务人员；同时无法满足数据填报的及时性及新管理趋势的需求。调整前薪酬体系的不足主要体现为：

（1）目前的薪酬体系是适合分级管理需求的，无法满足扁平化管理考核标准需要。

（2）岗位职级壁垒不利于人员轮岗交流培养。目前薪酬体系中各级工资水平很大程度根据岗位确定，后续财务扁平化管理对分工的要求更专业和细化，继续参照岗位来定级，不利于工作安排和人员轮岗交流。

（3）财务人员的薪酬由被管理单位考核及发放，不利于财务人员保证客观、独立，较难发挥财务人员的监督作用。

（4）激励效果不足。原薪酬办法优先考虑公平的原则，对因岗位分工造成的工作量不均的考量相对较少，容易产生平均主义和懈怠情绪，造成团队臃肿，活力不足。同时，各层级工资构成激励部分较少，且差距不大，无法充分发挥激励作用。

（5）考核机制不灵活。集团原有考核机制中，对资格条件考量较多，对部门考核权重及骨干人才的倾斜度不够，考核的处罚措施较轻，队伍内部缺乏竞争力。

二、薪酬体系调整目的

薪酬体系只有契合组织架构才能发挥良好的作用，集团发展的不同阶段需要根据内外部环境的变化不断调整薪酬体系，实现集团的价值和员工的价值。

（一）激发员工积极性

A公司规模逐年扩大，新业务，新模式不断出现，对财务人员素质提出了更高的要求，集团现有财务人员队伍年轻，以近几年新入职员工为主，处于员工行为塑造的关键时期，一方面通过有竞争力的薪酬体系培养和留住人才，一方面也有利于在原工资机制产生惯性阻力前推行，确保员工队伍稳定。

（二）满足扁平化管理需求

扁平化管理是对管理层级的缩减，从组织架构上显示为大部制，部门内需要使用统一的考核办法；从职能上显示为专业化，原有的岗位全部进行了调整，原有的薪资体系标准不满足需求，需要使用新的薪资划分标准。

（三）优化员工队伍

A公司财务扁平化管理后，对条线的管理力量增强，具备对员工直接考核等条件，为优化员工队伍，保持条线活力，督促财务人员不断学习新知识、新技能，实行竞争上岗。

三、薪酬体系调整方案

为满足财务扁平化管理需要，部门组织架构及岗位职能进行了调整，财务人员的人事关系全部转入总部，执行统一薪酬标准。最大程度激发员工积极性，充分发挥财务人员的管理作用，需要建立更灵活兼具激励的薪酬体系，打造更通畅的职业通道。

薪酬激励方案的核心是对财务人员工资（含奖金）进行总额管理。工资总额管理是指将财务部门整体作为工资管理的主体，结合集团发展规模和效益，参考劳动力市场价位，确定部门当年工资总额。

工资总额经职代会确定后，原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额，但发生并购重组、新设企业或者机构等重大调整，可以合理增加或减少工资总额。

工资总额管理适用于除部门正、副职外的全体财务人员，A公司额外给予财务人员的各类表彰奖励，不纳入工资总额范畴。属于集团中层的财务人员继续按照集团现行薪资及考核办法，但参与集团超额利润绩效分享。

（一）原则和目标

财务薪酬激励调整是集团薪酬制度中的重要变革，关系到员工权益保障和部门职能的运转，制定调整方案需要坚持以下几个原则：

1.平稳过渡。财务薪酬方案是基于集团整体薪酬管理框架的调整，扁平化措施推进后，到岗人员薪酬仍暂按调整前发放，是为了保持财务人员队伍的稳定，同时也要因职能及管理体系调整，不能损害员工合法权益，确保薪酬制度平稳过渡。

2.效率优先。财务薪酬方案的核心是调动人员的积极性，必须优先考虑绩效，通过调整薪酬构成，形成竞争氛围，引导员工创造价值，促进企业发展。

3.兼顾公平。财务薪酬方案需要开展横向、纵向对比，既要确保员工整体薪酬水平保持在合理区间，同时不会对其他职能部门产生较大影响。员工考核要综合多方因素，做到公平、公正、公开。

财务薪酬激励调整的目标是通过对工资体系的重构，激发财务人员的积极性，优化财务人员队伍，促进财务扁平化工作落到实处，最终实现企业价值和个人价值的统一。

（二）实施方案内容

1.部门定岗定编

A公司在建项目超百个，单独建立账套核算60%，其余40%项目采用辅助核算，根据《会计法》等要求，独立核算单位必须配置专门的财务人员，且会计和出纳岗位需分设，需要项目财务人员近200名，加之两级管理部门财务人员，需配置大量财务人员。

为解决这一现实问题，拟推行财务扁平化管理，分设管理会计中心、核算中心、资金结算中心、税务管理中心等四个中心，各中心按照职能分工，设置相应的岗位。根据项目部人员定编标准，结合岗位职责定位，按照最低标准，完成集团财务工作需要编制人员仅需百人。主要系核算中心履行集中核算职能，资金结算中心履行统一资金收支职能，能满足合规性要求。原直接从事会计核算工作的压缩过半，原直接从事出纳工作人员压缩70%，压缩财务人员，转岗至项目管理、税务管理。

转岗人员并非解除合同，而是增强管理会计中心力量，主要是基于以下几个原因：

（1）项目是集团管理活动的载体，为加强项目管理，在压缩基础财务人员数量的同时，通过补强业务财务人员，提高管理效力。

（2）管理会计中心作为财务活动的发起点，协助会计核算中心、资金管理中心完成全部财务业务流程，对于自营重大项目，派驻力量加强管理，除项目结算员外，增设管理会计参与项目管理，确保财务直管落地。

为便于内部交流，部门岗位仅是职责划分，不作为薪酬确定的单一标准，根据岗位工作量情况及管理需要配置相应的人员。

2.确定工资总额

方案一：

（1）初始工资总额确认

工资总额以上年度工资清算总额为基数，根据定编人数与实际人数补足差额。按照上年度定编人数补足差额，按照人均工资应增加工资总额确定初始工资总额。

（2）调整机制

除初始年度工资总额外，当年的工资总额均以上年度工资清算数为基数，按照集团营业收入及利润情况，以及社会平均工资情况进行综合确定，具体计算公式为：

当年度工资总额=上年度工资总额清算数+营业收入总额*0.02%+净利润变动值*2%

营业收入和净利润由浙建集团对集团考核确定。若当年亏损，则工资总额不增长。若集团保持每年50亿的营收，每年1000万的净利润增长，可基本保证工资总额每年约10%的增长。

方案二：

（1）定编人数

集团以项目部人员定编标准为依据，根据每一年度末在建项目数量，确定应配置财务人员。

（2）确定总额

集团在年度考核时根据上一年度财务人员平均工资，结合本年集团平均工资增幅，确定本年财务人员平均工资水平，根据定编人数计算得出本年财务人员工资总额。具体计算公式为：

当年度工资总额=本年度应定编人数*上年度财务平均工资*（1+集团工资增幅）

方案三：

（1）计算比例

按照上一年度工资清算中剔除集团中高层管理人员后，计算出财务人员占普通员工总数的比例。

（2）确定总额

根据财务人员占全部普通员工比例计算确定财务人员工资总额。具体计算公式为：

当年度工资总额=财务人员占比*本年度集团工资总额预算

综合考虑工作需要及人员配置的合理性及操作可行性，最终确定采用方案一

3.考核及分配办法

部门作为财务人员绩效考核的责任主体，管理会计中心人员工作时间和地点集中在项目部，考核时应参考项目部意见，部门与项目部考核比重为7：3，考核完成后将考核结果备案。按月度进行考核，年度进行汇总评定，考核结果分为“优秀、良好、称职、不称职”四个等级，等级比例分别为10%、20%、65%、5%，对于首次年度考核为不称职的员工，薪酬总额减少20%；次年考核称职以上则恢复待遇，若继续不称职则需转岗培训，具体考核办法另行制定。

财务人员分为岗位工资和绩效奖金两部分，工资和奖金的比例为6：4。

（1）工资部分

财务人员每年根据工作态度、工作能力等综合评定等级，根据工作内容适用不同中心的岗位阶段确定工资基数。年度发生轮岗的，薪随人动，不以轮岗岗位作为发放工资标准。

（2）奖金部分

工资总额中35%部分划入奖金池进行统一调配，考评优秀的员工享受奖金池20%的部分，考评良好的员工享受奖金池25%的部分，考评称职的员工享受剩余部分，考评不称职员工取消奖金。

为调动各中心人员工作积极性，工资总额5%的部分作为特别激励进行发放。1）财务共享中心依据凭证处理数量及质量设定激励措施，激励金额视综合奖励情况而定；2）资金结算中心依据全年资金集控度，节省财务费用谈判等措施来实施奖励；3）税务管理中心根据依法纳税筹划节省税款数进行激励基数实施奖励；4）管理会计中心根据经济运行分析质量，原始单据传递及时性等措施实施奖励。

四、薪酬体系调整总结

考虑财务薪酬方案对员工影响较大，且对集团薪酬制度改革具有先行先试作用，探索总结经验如下。

（一）分步实施

第一步，报集团职工代表大会完成整体方案的审议；第二步，会同人力资源部完成具体考核办法，提出首年度财务部门工资总额方案；第三步，根据财务扁平化管理方案精神，对因岗位调整影响人员的工资进行补发；第四步，根据实施情况，对方案进行修正完善。

（二）细节考虑

1.薪酬费用承担问题。财务人员薪酬原则上应由服务对象进行承担，同时也影响项目成本测算金额，需按统一标准进行分摊承担。

2.工会经费及福利问题。工会经费按管理规定需要由工资发放单位管理，区域公司及项目财务人员因地点远离单位，无法参加统一工会活动，工会福利不一致，建议此类人员参与服务所在地工会活动，工会费用结算由二级工会进行。

（三）取得成效

财务人员保持了骨干人员的稳定，离职率低于3%；部门平均工资增幅25.2%，其中骨干员工平均工资增幅30.7%；提升了员工的获得感，激发学习主动性，高级职称从0到2人，中级职称从8人到22人，注册会计师从0到2人，税务师从0到5人。

总体上说，部门实施的工资总额制及考核分配制度与集团发展相适应，进一步发挥了薪酬的激励作用，充分调动了财务人员积极性，维持骨干人员的稳定性，引导员工创造价值，促进企业发展，实现员工与企业双赢，为集团整体实施新薪酬办法积累了可实施经验。

参考文献

[1]张晖，《国有建筑企业薪酬体系优化实践》人力资源.2022年第14期

[2]王东，《国有建筑企业薪酬管理中存在的问题及对策》商讯.2019年第20期

[3]张志恒，《如何构建国有建筑企业工程项目薪酬激励体系》人力资源.2021年第2期

[4]李玉红，《基于全面薪酬理论Sage公司薪酬体系优化研究》河北地质大学.硕士学位论文