摘要：资金安全是当前企业普遍面临的问题，资金风险也是企业经营风险高发的领域，做好资金的管理工作对于每个企业来说都至关重要。越来越多的企业选择使用资金信息系统并将内控管理嵌入到系统中，通过完善系统内权责设置，落实企业资金管理各项内控制度，建立风险预警机制，发挥信息化管控的刚性约束作用，从而对资金活动实现实时有效的监督。

关键字：内部控制；资金管控系统

一、引言

对于企业来说，利润是虚荣的，现金流是理性的，尤其是从当前瞬息万变的市场形式来看，现金流才是能够影响企业生死存亡的重要因素，现金流是企业生存与发展的血液，有效地现金流可以保证公司经营的正常进行，防范流动性风险，更可以通过金融工具构建新的利润区，创造财富和价值。

近年来由于经济下行压力增加，企业现金流管理风险也随之增大，由融资难、资金回收难、过度投资、电信诈骗等诸多原因造成企业资金链断裂的情况时有发生，一定程度上反应了企业对资金活动管理的重要性认识不足，企业内控体系不完善，风险防控机制不健全等问题。

二、ST集团资金管控系统上线的背景

ST集团是一家成立于20世纪50年代的国有企业，所属子公司近40家，业务板块涉及地质勘查、新型能源、矿业开发、工程建设、酒店管理等多个行业。

ST集团对于资金管理的重视程度不足，管理层在带领企业做大做强时，对外投资方面关注的重点主要集中在板块扩张上，在进行投资决策的过程中基本不考虑资金的流动性风险；对内管理方面则存在有管资金活动内部控制长期缺失的情况，资金的安全性存在较大风险。另外，ST集团公司在建设资金管控系统之前，各子公司在资金管理领域仍然采取分权管理模式，大量资金闲置在各自银行账户之内，个别公司甚至因此出现过资金丢失的情况，资金安全性差、使用效率低。

基于上述情况，ST集团管理层加强了对资金活动管理的重视，着手开展资金管理活动相关的内控体系建设：如完善集团资金管理制度，完善内部监督机制，落实资金活动相关人员责任、制定追责办法等。在完善内控体系的同时，着手建设资金集中管控系统，用现代化信息技术手段对资金进行管理，进一步提高集团资金精细化管理的水平。

三、ST集团资金管控系统设计架构

ST集团资金管控系统架构是根据《企业内部控制应用指引第六号－资金活动》，结合企业资金管控系统建设战略目标，从资金营运管理、资金预算管理和筹融资管理三个维度来进行设计，利用资金管控系统开展集团资金的集中管理工作，落实内控体系中的各项管理制度，强化对子公司资金活动的监控，确保资金安全有效的运行。

四、ST集团资金管控系统实施方案

（一）重新设置集团资金管控层级

ST集团针对资金管理，打破目前执行的垂直化管理方式，采用扁平化管理模式，由总部成立资金结算中心，压缩中间管理层级，通过资金管控系统直接对各级次所属公司的资金活动进行管控，提高资金使用效率；同时管理层授权资金结算中心可在授权范围内自行决定资金投资金额、方向，提高资金投资效率及收益。

（二）建立集团资金集中管理体系

ST集团资金集中管理系统采取结算中心模式，与15家银行签订银企直联协议，通过资金集中管控系统设置内部虚拟资金池，由资金结算中心根据成员单位的日常周转情况，预留一定额度的资金在结算中心内部循环，成员单位根据资金计划，提前申请每日所需资金，由结算中心统一定时拨付。

通过以上方式将集团内各成员单位的资金集中到总部，进行统一规划、管理和运用。在留存合理资金用于日常周转的情况下，集中资金并重新调配资源，提高集团整体的资金使用效率，提高资金投资及资金的抗风险能力。

（三）建立资金支付管理体系

ST集中资金管控平台关闭手工制单付款的功能，与集团财务数字化信息系统进行对接，实现各类在财务数字化平台审批完成之后，自动向资金系统推送全部付款单据，在资金管理系统中直接进行付款环节的审核，资金管控平台在付款结束后读取支付信息，并支付结果返回给财务数字化平台，实现业务闭环。支付异常时，资金管理系统可快速定位异常原因，并根据具体错误原因选择相应的处理方式。

这种资金支付模式直接免去出纳手动在网银转账制单的过程，增强银行转账信息的可靠性，减少因出纳操作差错引起的各种资金风险，进一步保障资金安全。

（四）建立筹融资管理体系

ST集团是一家省属国有企业，根据国有资产管理委员会对筹融资管理工作的要求，对筹融资管理工作采取与OA办公系统结合管理的方式，落实单位各项内控制度，资金管控系统中筹融资管理模块里以事中登记，事后管理、预测为主。事前论证及事项申请审批流程由于涉及公司治理层、管理层及多个业务部门，主要由OA办公系统完成。

ST集团通过资金集中管理系统的建立，将分散在各子公司的闲置资金集中起来，壮大了集团的资金规模，提高了ST集团本部在各个金融机构的信用评级，降低了从金融机构融资的门槛及难度。择优选择集团授信规模由零基础迅速提升至29亿元，同时依据已登记在库的信息建立集团内部信息库，可根据业务情况择优选取价格合适的机构、合适的融资产品，ST集团取得银行贷款的成本也长期维持在较低的水平，以2021年为例，银行贷款平均利率为4.15%，较低的融资成本也进一步助力各子公司的发展。

（五）建立资金预算管理体系

全面预算管理是ST集团管理“铁三角”体系的其中一环，资金活、筹融资、投资预算构成了全面预算重要的组成部分，资金预算是公司业务战略的落实工具，体现了公司运营的效率，以及资产配置与资金筹集的实施方案。

ST集团资金管控平台司库中的预算管理功能按现金流量表口径对集团总体收支进行预算管理，将年度预算分解至季、月、周，采取N+3滚动上报资金计划的方式，通过资金计划控制实现集团现金流总量的控制及对具体业务活动的针对性精准管控，有预算才能办理业务，实现预算对资金活动业务的指导功能。在保证了企业预算的效率、精准度的同时，又能够在资金预算的各个环节省去大量的重复性劳动，为集团创造出超出预期的价值。

五、资金管控系统在企业内控中的作用

《企业内部控制应用指引第六号－资金活动》中指出，资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称，企业资金活动应完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。集团企业有子公司的，还应当强化对子公司资金业务的统一监控。

（一）落实企业内部控制制度

在完善各项内控制度的同时，应考虑如何将各项制度落地推广应用，仅有制度但不能得到执行，制度最终成为一纸空文。而随着信息技术的发展，资金管理系统建设越来越成熟，通过引入资金管理系统，将制度标准化、标准流程化，将不同的工作流程写入资金管理系统中，以数字化技术来实现有力的管控，减少人为干涉因素，切实落实各项内控制度，让资金活动安全、高效、有序的进行下去。

（二）提高企业风险防控水平

有关资金活动的风险，可以分为两个部分去理解，一方面是资金的安全风险，在现代信息技术迅速发展的时代，收支结算方式多样化、金融机构产品的多样化，加之金融诈骗、电信诈骗等手段层出不穷，给资金安全管理带来了更大的风险和挑战。

ST集团资金管控系统从账户的开立环节通过与财务核算系统对接，以账户数据推送的方式进行管控，集团总部在开户申请环节进行审批的时候进行把关，剔除不合规、风险较大的金融机构，选择优质金融机构开展资金业务的合作。采用多种系统配置方式，如设置系统使用及关闭时间、付款单由账务系统推送等，利用工作流的配置从支付环节规避资金安全风险。同时采取资金系统抓取银行流水自动与账务系统银行日记账进行定期对账的方式，及时发现不符的情况，以便及时采取相应措施处理。

另一方面是资金链的安全风险。通过各子公司上报的资金计划预测未来一段时间集团整体的资金流出、流入情况，备付足额的资金用于各公司日常经营周转。并结合融资及还款情况，总体分析资金盈缺，根据资金情况提前做好各项筹资工作及还款工作，确保资金链安全。

（三）强化内部监督力度

ST集团资金管控系统按照资金内控关键要素进行设置，对企业银行账户、岗位角色、UKey持有人等要素实名管理，在系统内各个环节操作留痕，落实各岗位人员的责任。通过对资金支付流程的设置，取消人工制单环节，消除资金风险隐患。集团定期开展资金活动的相关检查工作，对不符合内控要求的，应当限期整改。

六、资金管控系统建设应关注的问题

（一）注重各业务环节的闭环管理。“闭环思维”作为新近兴起的精益管理热词，涵盖了一项任务从发起到结束的全过程，它是一个容纳每一个环节的“封闭式”结构。资金活动相关业务的闭环管理，首先要将资金活动相关的各项业务进行分类，如账户管理、收付款管理、融资管理、资金计划管理，在按照将各项业务进行分解，将其中的每个步骤挨个落实下去，从头到尾，形成一个完整有力的闭环。如果产生错误，从后向前找出产生问题的原因，并加以封闭，杜绝同一性质的失误或偏差再度发生，促进资金活动管理水平不断地提高。

（二）做好风险管理工作。本文主要指的是风险管理中的损失控制，通过制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。

在资金管控系统前，企业内控管理部门及财务部应当联合对本公司有关资金活动的内控体系进行梳理，发现本公司资金活动的内控缺陷，并对发现的内控缺陷进行分析，确定是内控设计缺陷或是执行缺陷，如果是设计缺陷，应当重新设计，按照即定的逻辑来梳理流程，加强关键点、风险点控制，并通过制度来固化。如果是执行缺陷，就可以利用资金管控系统，针对相应的问题进行设置，假如内控风险发生多存在于网银付款，则应当分析而导致付款产生风险的具体风险点：如审批权限、U盾密码保管更新、大额资金支付、预算外支出等，通过设置岗位、角色权限，设置合理的审批流程，建立系统内风险预警机制等方式进行完善。

（三）做好资金内控体系监督评价工作。在资金管控系统进行规划的时候不仅应有财务部门、信息部门进行参与，企业的内控监督部门也应该参与到系统构架的设计中来，在设计过程中要考虑控制触发条件、控制触发标准和缺陷认定的嵌入，完善全流程资金监控预警体系。要定期开展资金内控体系的评价工作，坚持内控评价全面性、重要性、客观性等原则，以风险为基本导向，梳理业务流程、堵塞管理漏洞，并对新兴业务、高风险业务以及风险事件频发领域要缩短评价期间。企业内控监督部门要对资金内控体系设置评价指标，制度是否健全、内控体系是否有效执行、是否设置不兼容岗位职责、信息系统是否具有刚性约束作用，查找内控缺陷和风险隐患，明确内控监督目标，建立科学的评价标准与监督方法，促进资金内控体系持续优化。

参考文献：

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【4】泮春亚.资金管控体系的构建在企业集团内部控制中的应用研究[J].中国市场.2022（06）：71-72.

作者简介：白娜（1986.10-），女，汉族，陕西宝鸡人，本科毕业，会计师，研究方向为集团资金管控