摘要：面对日益竞争激烈的市场，中小企业在资金、人员等资源上存在天然的短板。需要改变以前粗放的管理模式，探索更加有效的方式方法提升员工工作满意度、提高工作效率、激发员工的积极性。基于此，本文将对中小企业员工绩效管理体系目前存在的问题进行分析并提出相关具体解决措施，为广大中小企业的员工绩效管理工作提供参考。

关键词：中小企业；绩效管理；完善策略

1员工绩效管理体系的重要性

绩效管理体系是企业组织内部的一种评价体系，主要用于衡量、评估员工的工作表现。其通过将不同岗位及职责的员工工作表现进行量化，从而间接统一衡量标准，更加公平公正的评估员工的工作情况。通过绩效管理，企业可以更好的了解员工工作情况。员工也可以更加清晰的明确其在企业中的角色与价值，看到自身的优点与不足[1]。

绩效体系的桥梁作用主要体现在以下几个方面：第一，明确目标。绩效管理体系的建立可以纠正个体员工目标的偏差，将个人目标与企业目标保持一致，个人的发展与企业发展相互协调促进。第二，具有周期性的评估与反馈。量化的考核体系使得企业与员工沟通评估成本降低。第三，激励作用。通过绩效管理体系的评估结果，企业可以采取物质、精神等奖励措施激发员工工作积极性。第四，提升培训效率。企业便于了解各个岗位员工的发展需求，将员工通用培训与专业培训相结合。第五，提升员工参与感。绩效管理提供了员工与管理者的沟通机会，方便员工与管理者一同交流方案、目标、成果等信息。综上，一个高效的管理体系有助于企业建立良好的积极的工作环境，从而提升企业自身竞争力。

2中小企业绩效管理体系现存问题

2.1对绩效管理工作不重视

中小企业的大部分管理者并不认为绩效管理与企业的发展有直接联系，绩效管理只是对员工的岗位、薪酬做出调整的一种方法。

多数中小企业由合伙人团队或家族式企业发展而来，企业初期人员相对较少，绩效考核较为简单[2]。股东或管理者更加关注日常业务运营，而忽略企业的人力资源管理，对绩效考核在企业中的作用缺乏科学的认识。这就造成中小企业绩效管理体系虽然有相关规章制度，但多数流于表面，且不一定适合本企业。

中小企业因人员较少，人力资源管理工作多数由他人兼职进行，缺乏足够资源投入，导致企业很难准确的获取员工绩效相关信息。即使企业短期内投入大量资源进行相关信息调查与收集，但数据的处理与分析是具有一定专业性的工作，不合理的调查类别或数据处理缺乏科学性，不能为相关决策作为支撑，导致调查结果不能发挥应有的作用。这样就会出现高投入低产出的情况，不能体现绩效管理体系在企业中的价值，这又加剧了管理者对绩效管理工作的忽视。

2.2缺乏科学的设置考核要素

中小企业员工的绩效考核要素设置不合理。首先，考核要素主观感受占比过多。例如过多使用员工互评等主观占比过高的考核方式。受制于员工喜好、人际关系、上下级关系等因素导致评分失去客观性。其次，考核因素区分界限不明显，导致考核过程中混淆各因素影响无法区分岗位之间的不同效用[3]。例如会计与审计的混淆、研发与销售的侧重点不同。最后，考核指标难以量化或权重不合理，不能作为决策依据。这些数据的获取方式、权重占比都需要科学的进行量化。例如对以客户为导向的销售人员的考核要考虑员工对客户的关注度、解决客户需求及提供解决方案的能力。

2.3绩效管理缺乏动态变化

企业发展是一个动态的过程，其发展战略随着市场变化而改变。中小企业绩效管理体系缺乏动态管理的能力，会使绩效考核目标滞后于企业发展战略，导致企业的发展方向与员工考核目标有偏差。首先，笼统的考核指标，员工不能准确的把握工作方向，造成员工工作方向与企业发展不太一致。其次，过于详细的考核指标，表面看起来详细且全面，但是实际执行过程中困难重重。最后，长时间的静态管理导致考核指标与岗位工作无关或不紧密。与员工工作无关的考核，浪费员工精力，常常会造成员工以敷衍的心态对待绩效考核，考核结果对于企业无效。

2.4沟通交流监督机制不健全

“自己人”“外人”的心理区分不利于沟通。中小企业因管理团队多数是资历老的员工组成，企业发展后虽有新员工进入管理团队，但常带有“自己人”“外人”的心理区分。进一步出现抱团现象，掩盖了工作中的问题，不利于企业发展。“自己人”占据核心位置，“外人”即使工作能力突出也得不到提升，导致岗位与员工能力错位。基层员工失去对企业的信任，造成人才流失。

中小企业管理者常带有“管理者“的心态，认为绩效考核是针对基层员工的规则[4]。上级对下级单向监督，会造成偏袒、抱团等问题。绩效考核是全员性质的制度，下级对上级也要有监督机制。只有管理者、基层员工站在同一起跑线上，绩效考核体系才能公平、公正，其评价结果才有说服力，为企业增加效益。

中小企业的沟通方式多数为下达指令式，缺少反馈沟通。企业决策多数由上级向下传达，片面强调执行力。基层员工单一执行命令，面对变化对其要达到的目标或者方向理解不到位，不能及时解决问题。因没有由下向上反馈机制，管理者缺乏对现场情况了解，不能知晓工作的执行难度或困难。造成管理者认为基层工作能力低下，基层员工认为上级只会纸上谈兵，上下级沟通受阻，不利于企业决策的执行。

3中小企业绩效管理体系完善措施

3.1重视绩效管理体系建设

绩效管理体系是企业人力资源管理的重要组成部分不可或缺，作为中小企业的管理者要以身作则[4]。第一，管理者应正确认识绩效管理在企业中的重要作用，加强学习相关理论知识，增强科学管理的意识。绩效考核作为企业的重要组成部分，应设立相关部门与岗位，吸纳专业人士，并采纳合理建议与意见，根据企业自身情况探索合适的绩效考核方式。第二，企业管理者应注重企业文化在绩效考核管理方面的培养。科学的绩效管理体系，有助于企业营造公平、公正工作氛围；有利于在日常工作中影响员工的行为；有助于提高员工工作效率，进一步提升企业的凝聚力。第三，人力资源部门要有独立性。绩效考核关乎企业全体员工，独立的部门才能更有效的保障考核的公平、公正，保障相关制度落地执行。其工作的开展与落实为企业决策者负责，提供公平公正科学的考核结果与建议。人力资源的管理者应制定合理的绩效管理制度，督促企业各部门认真完成相关工作的落实。第四，要加提高员工对绩效管理的认识。绩效管理的有效实施是需要全体员工的积极配合，具体措施要取得员工的支持。

3.2科学设置绩效考核要素

常见的几种考核要素有：工作目标达成情况、工作质量、团队合作能力、自我发展与提高能力、团队领导能力、客户导向能力等。企业中各个部门各个岗位都有其特点，绩效考核的方式方法不能单一，要合理分配各个要素的占比，如实体现员工工作情况。生产部门常采用控制型绩效管理的方法，其薪酬及岗位调整依据考核结果，与企业的发展目标无直接关系，例如计件工资的管理模式。市场营销部门常采用发展型绩效管理，比较关注员工业绩，企业与员工交流效率[5]。而经营型的绩效管理是结合前两者的产物，但其评价考核方式比较突出企业经营目标，通过KPI、计分卡等方式调整不同部门侧重点来激励员工工作。不同行业的企业要依据自身特点选用不同的管理模式。不同的模式都离不开以下几个原则：

第一考核要素要有明确的目标。企业的发展、员工工作都需要具体目标的指引。在上下级传递过程中，明确的目标有利于企业整体保持一致性。笼统的考核目标不利于全体员工工作的贯彻。绩效管理首要的目标就是将企业发展方向清晰可靠有效的传递到每一位员工。

第二，绩效管理的基础在于量化。工作完成情况量化，方便员工客观的看待自身工作。量化考核不仅仅只是工资待遇的评判标准，其更重要的是员工发现自身的不足之处加以弥补。企业同样也可以根据数据及时掌握基层工作情况，为员工提供相关技能培训。

第三，考核指标要可实现。不同岗位有不同的特点，其考核指标应具有可实现性。例如生产岗位应关注其良品率、速度、数量、时间等因素。管理岗位应关注团队的高效稳定性、对企业发展目标是否落实到位。销售岗位应关注客户的质量、数量等业绩情况。

3.3绩效管理要动态变化

绩效管理是企业充分高效调配人力资源的一种方式方法，所以绩效管理是一个动态过程，任何制度都应随着时间而加以调整[6]。管理者应根据企业的发展目标、岗位特点、员工个人情况等及时调整相关考核标准。绩效管理应根据企业发展方向及状态相结合，将长期的企业总体目标依次转化为部门目标、员工目标。个人目标保障了部门目标，部门目标保障了总体目标。将企业员工的个人绩效、部门绩效、企业运营现状相结合，从而形成闭环的管理过程。这个过程中，员工的工作行为要与企业发展相互联系又相互影响。

例如，关键绩效指标体系比较能体现动态管理这一过程。关键绩效指标将企业运营中的成功要素进行归纳并以此形成评价体系。企业发展中随着内部外部环境的变化会调整总体绩效目标，目标的转变会导致部门级KPI及个人KPI的依次变化。个人的工作情况会影响部门绩效，部门绩效又影响企业总体绩效。个人与企业的紧密联系，促使企业有动力去调整奖励、技能培训等方式提高员工工作效率。同样员工也有加强协作及时反馈问题等方式提高部门及企业的工作效能。

3.4建立良好的沟通、监督管理机制

绩效管理是一个全员参与并协作的过程，沟通与监督应贯穿整个绩效管理流程中，其应有良好的沟通与管理机制。计划制定过程中要充分交流，确定各个部门及人员的职责。执行与管理过程中要注重信息的收集，保障绩效管理的公平性、公正性。在结果运用阶段，要将考核结果及时告知，并以此制定相关奖励及培训计划。分析绩效结果，帮助员工、部门的工作进行改进。

所以应在以下几个方面做出努力。第一，要有明确的沟通目标及程序。绩效考核管理是需要全体员工理解并加以遵守。要让员工明确绩效管理的目标。在企业要注重沟通目标的建立，明确职责范围，减少沟通成本。第二，设定周期型的工作情况传达机制。根据部门及岗位的工作性质或内容不同，合理制定考核周期。例如行政岗因其本身岗位进度变化不大，考核周期过短造成结果无太大意义徒增员工工作量。生产岗的考核周期不宜过长。员工的工作效率需要及时考核，对于提升要及时表扬奖励，对于效率低下的要及时批评指正。第三，沟通应有正、负反馈机制。对于绩效管理中具体考核目标、方式方法要听取管理者、员工各方意见。员工对于绩效考核不满意的要有申诉的渠道。以此加强人员沟通交流，增强了考核的公信力。第四，绩效考核结果的运用要与企业的奖惩措施相结合。管理者与员工之间，要择优用之。优秀的员工要提拔奖励，消极怠工的管理者要降级处分。对于考核结果要进行问题分析、经验交流，建立开放沟通的企业工作氛围。

总结

从绩效管理的角度出发研究中小企业在管理上的问题，有利于改善中小企业管理工作，提升员工工作效率与工作满意度，有利于提高中小企业的市场竞争力。中小企业应及时转变自身管理思想，建立公平、公正、透明化的管理体系。信息时代拓展了我们的视野，为中小企业的绩效管理提供了新的思路与方法。我们要不断提高自身文化水平，依据企业特点探索适合企业自身的绩效管理体系。

参考文献：

[1]罗光丽，张峻源，盘家玮等.家族企业人力资源管理新探——论绩效考核制度确立的重要性[J].商业经济，2021（10）：95-98.DOI：10.19905/j.cnki.syjj1982.2021.10.032.

[2]黄艺哲. A公司家族企业人力资源管理优化研究[D].南昌大学，2022.DOI：10.27232/d.cnki.gnchu.2022.003826.

[3]陈家军.企业绩效考核指标体系设计及其操作要素[J].纳税，2018（03）：126.

[4]闫岩.浅议企业员工绩效管理[J].知识经济，2008（10）：106-107.DOI：10.15880/j.cnki.zsjj.2008.10.090.

[5]艾丽新. R生物公司销售人员绩效考核体系优化研究[D].东北石油大学，2022.DOI：10.26995/d.cnki.gdqsc.2022.000972.

[6]马云峰，李露.绩效考核指标体系的动态调整和优化[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2013，35（03）：456-460.