摘要：随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，银行绩效考核体系的优化和改进显得尤为重要。本文旨在研究银行基于平衡计分卡的绩效考核体系，探讨其理论基础、应用现状、实施效果及存在的问题。通过对多家银行的实地调查和数据分析，本文发现，基于平衡计分卡的绩效考核体系能够全面评估银行的绩效，提高员工积极性和客户满意度，但也存在一些问题，如考核指标的合理性和权重分配的公正性等。本文提出了相应的解决方案和建议，为银行改进绩效考核体系提供参考。

关键词：平衡计分卡、绩效考核、银行、财务指标、客户维度、内部业务过程维度、学习与成长维度

引言

绩效考核是企业管理的重要组成部分，对于银行来说，有效的绩效考核能够提高员工的工作积极性，提升客户满意度，促进银行的可持续发展。然而，传统的绩效考核方法往往只注重财务指标，忽视非财务指标，无法全面反映银行的综合绩效。因此，本研究旨在构建基于平衡计分卡的银行绩效考核体系，以弥补传统考核方法的不足。

一、 平衡计分卡介绍

平衡计分卡（Balanced Score Card，又称BSC）由美国戴维·诺顿（David Norton）和罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）1992年在《哈弗商业评论》提出，在财务指标基础上，兼顾了客户、内部运营、学习与成长3个方面的绩效表现。平衡计分卡是一种综合性的绩效考核方法，它从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度出发，对企业的绩效进行全面、客观、公正的评价。其中，财务维度关注企业的盈利能力和投资回报率，客户维度关注客户满意度和忠诚度，内部业务过程维度关注企业内部流程和制度的建设与执行，学习与成长维度关注员工的成长和企业的创新能力。这四个维度相互联系、相互影响，构成了一个完整的绩效评价体系。

二、银行绩效考核现状

当前，我国银行的绩效考核主要存在以下问题：一是过度注重财务指标，导致员工只关注销售业绩和任务完成情况，忽视服务质量、客户满意度等非财务指标;二是考核标准不统一，各部门、各分支机构的考核标准不协调，导致考核结果不公平;三是缺乏反馈机制，员工无法了解自己的不足之处，也无法分享成功经验。

2运用平衡计分卡时存在的问题

2.1 指标设置与“战略”紧密度不足

平衡计分卡是推进组织战略的绩效管理工具，它描述了一个组织如何将战略规划和企业资源有效结合，并转化为经营成果。从商业银行内部管理职责来说，战略规划是战略管理部门的职责，而绩效管理是人力资源部的职责，具体到考核实施（达成计划）则是各部门职责，战略管理部门不直接参与考核管理，缺少将战略目标写入绩效合同的手段，而考核管理部门并非战略管理部门，缺少将战略写入绩效合同的动力，而到了考核实施部门，按照“经济人”假设，往往关注短期目标。最终受制于“部门银行”下的弊端，部门间“各司其职”，导致考核及经营目标远离战略。

2.2 平衡计分卡各维度间关联度不足

平衡计分卡的关键不仅在于建立4个维度的管理框架，更要求能够结合企业战略统筹设置各维度工作目标。虽然很多城商行已建立4个考评维度，但各维度间未能形成考核上的合力，且由于各指标分属不同部门管理，彼此割裂，各部门仅从自身需求出发，不能顾及彼此间的传导力，形成的考核方案缺乏大局观，甚至相互矛盾。

2.3 各层级平衡计分卡上下传导效应不足

绩效合同分为公司级、部门级、岗位级，按照目标分解思路，低层级平衡计分卡依照高层级目标分解设置，结合地区战略、产品战略和岗位职责逐级确定。目前各商业银行基本能够建立公司级平衡计分卡指标体系，部分先进银行已建立部门级，但在岗位级层面尚未完成，导致上级目标无法完全向下传导，缺乏明确责任人，而各个员工又没有明确的工作任务，使得各层级平衡计分卡无法实现自上而下的分解及自下而上的支撑。

3平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

3.1指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）;在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）;在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）;在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

3.2综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.3 过程监控

基于平衡计分卡的绩效考核体系具有一定的波动性，会根据银行的内外部环境变化和战略调整产生相应的变化。所以在体系实施的过程中，一定要做好过程监控工作，不断地对绩效考核系统进行修正和完善。在这之中，主要应该关注各个部门的考核标准是否与当前工作相匹配，再结合考核结果来考量标准制定是否过高或过低。体系的管理者应该将绩效考核当作是一个长期的战略发展规划，积极了解基层员工对于当前绩效考核体系的看法，对于各类问题做好反馈工作，保证考核体系在商业银行内部得到有效利用。

结论

通过运用平衡计分卡，银行能够实现短期利益与长远发展的协调、财务指标与非财务指标的平衡，从而提高竞争力并推动可持续发展。在实施新的绩效考核体系时，银行应关注员工培训、信息反馈、激励机制等关键环节确保体系的顺利运行并发挥积极作用。

参考文献

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