摘要：运用3P模式构建一个体现效率与公平的企业职工薪酬体系，破解企业发展瓶颈，解决历史遗留问题，充分调动企业职工工作积极性和主观能动性，增强企业的凝聚力、向心力和发展后劲，既是落实国企分配制度改革、增强企业活力和竞争力的具体举措，又是实现国有企业做强做优做大的迫切需要。企业职工薪酬体系设计是否科学、合理、适用，事关企业高质量发展，也事关广大干部职工的切身利益，要高度重视，统一思想，科学设计，稳妥实施。

关键词：等级工资 3P理论 职工薪酬体系

【中图分类号】F272.92

构建职工薪酬体系，是企业发展的需要，也是回应职工的期待，其根本在企业战略，命脉在公平公正，出路在推动发展，动力在有效激励。职工薪酬体系应向企业关键核心岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，要改变不合理、不公平的工资分配模式，实现职工薪酬与其工作业绩和实际贡献相匹配，切实做到职工收入能增能减。本文笔者运用3P模式探讨如何构建企业职工薪酬体系，与大家共同分享。

一、3P理论

在企业职工薪酬体系设计中，有一个最基本的“3P理论”，其原理在于制定薪酬制度的依据和它的价值分配理念，体现在以下三个方面：

（一）按岗位定薪（Position），也叫岗位工资。根据岗位性质、责任因素、工作环境、劳动技能、劳动强度、重要性、安全系数等评价要素来确定工资报酬，体现“以岗定薪、岗变薪变”的分配原则。

（二）按能力定薪（Personality），也叫能级工资。根据职工所具备的知识水平（学历）、职称或技能水平、工作资历等评价要素来确定其薪酬水平，对人不对事，激励职工在工作中不断提高自己的能力，不断开拓创新。

（三）按业绩定薪（Performance），也叫绩效工资。根据职工的工作态度、工作过程、工作结果等评价要素来确定其个人绩效报酬，是企业对职工过去工作行为和已取得工作成果的一种肯定，旨在鼓励职工提高工作效率和工作质量，激发职工的工作积极性，更好地为实现企业的战略目标而努力。

综上，基于3 P模式构建企业职工薪酬体系，架构公式可以设计为：

职工个人月份薪酬＝岗位工资+能级工资+绩效工资+津补贴+各项奖励－考核扣款

岗位工资、能级工资、绩效工资这三个方面是职工个人月份薪酬的核心部分，职工个人月份薪酬的高低受三者的综合影响；津补贴属于辅助部分，主要包含特殊岗位津贴、保健费、野外津贴、其他补贴等，不受岗位、技能、绩效薪酬的变化而变化，只受国家政策和企业可支付能力、外部市场价格波动多种因素的综合影响；各项奖励是企业对职工的一种正激励手段，属于非常态化的报酬；考核扣款是企业内部管理的一种常见的负激励手段，目的是促进职工更加努力地工作，提升自身的绩效水平。

二、3P职工薪酬体系的构建

构建一个科学、合理、适用的3P职工薪酬体系，是一个系统工程，需要企业高层的重视和支持，需要多部门的参与和联动，需要薪酬专家的指导和帮助，更需要全体职工的理解和配合。为了规避企业薪酬改革所产生的内部矛盾，缓和劳资关系，引入第三方咨询机构是破解薪酬改革难题的最有效、最实用的办法。如何运用3P模式构建企业职工薪酬体系，一般需经历以下几个流程：

（一）成立薪酬改革领导小组

职工薪酬改革是深化国有企业三项制度改革最为重要的一环，也是企业的一件大事要事，需要企业高层达成共识和全力支持，更需要提交企业职工代表大会讨论通过方能付诸实施。职工薪酬改革涉及职工的核心利益，工作必须慎之又慎，非人力资源一个部门能够独立完成，企业必须成立薪酬改革领导小组，成员覆盖高层领导、核心部门领导与核心人才，统一思想才能统一行动。

（二）分层级开展摸底谈话

每个企业都有自己一套薪酬分配制度，制度是否科学、合理，是否能体现按劳分配、多劳多得、公平公正的分配原则，对于咨询机构来讲，单从制度上看，并不能从根本上掌握企业的真实情况。因此，咨询机构在没有人力资源部门人员参与的情况下与企业干部职工进行一次面对面的摸底谈话，尽可能全方位履盖企业各层级、各专业、各工种，从多个层级、多个角度了解和掌握企业薪酬管理的现状、工资分配存在不足以及干部职工对现有薪酬分配制度的抱怨和想法，从专业的角度了解和掌握企业干部职工对企业职工薪酬改革的真实看法和愿望，也是为企业“把脉”的过程，为下一步薪酬改革方案的制定收集好第一手资料，打下坚实的基础。

（三）开展岗位清理、规划岗位序列

岗位清理是开展岗位评价的准备阶段，其目的是清理组织内重复或不需要的岗位，参照国家或行业职业分类标准，规范岗位名称，明确岗位设置及管理职责，尤其是特殊工种岗位，必须在国家特殊工种目录范围内，名称应保持一致。岗位清理完毕后，需对岗位进行序列规划，为开展岗位评价做准备。岗位清理的过程，同时也是企业岗位重塑的过程，企业要高度重视。岗位的新设、删减、合并，不仅仅是职工岗位的调整，更是对企业管理的优化。

（四）组织岗位价值评价

职工劳动无高低贵贱之分，但岗位价值有大小差异之别。企业需要通过岗位价值评估，形成与当前企业管理环境和发展需要相匹配的岗位等级，为职工定薪、调薪提供依据，保障内部的公平性。开展岗位价值评价，其目的是确定岗位对企业的相对价值。评价过程中要坚持“对岗不对人、对内不对外”原则。岗位价值评价是职工关注的焦点，也是薪酬改革的重点和难点，工作谋划一定要实要细，工作方法一定要科学实用。具体操作可以采取以下流程：

第一步：选好岗位评价工具和标准。“不以规矩，不能成方圆”。开展岗位评价，选择一套适用企业所有岗位的评价工具和指标体系很重要。常用的工具有“排列法”、“分类法”“对偶法”、“因素比较法”、“CRG 28因素计点法”等。

对偶法示例：

第二步：成立岗位评价小组。评价小组的专家由企业薪酬改革领导小组确定，原则上从企业内部产生，一般要选择政治素质过硬、忠于职守、熟悉企业情况、群众认可度较高、公正无私的人员，这个环节很重要。岗位评价结果是否公平公正，岗位评价专家选择是关键。评价过程中，与评价专家本人有亲属关系的岗位，要遵守回避原则。这项工作因咨询机构不熟悉企业职工全部岗位的实际情况，短期内是无法替代的。

第三步：组织岗位评价培训。岗位评价小组成立后，由咨询机构对评价专家进行专业培训，主要是对评价工具和标准进行详细讲解，让每一个专家熟悉工具、指标体系和打分，培训过程中评价专家可以与咨询机构进行沟通与交流，做到标准统一，理解一致。

第四步：分类打分。打分前，企业人力资源部门要配合咨询机构做好打分前各项资料准备，落实好评价专家打分会议室，每个专家要独立完成，相互之间不研讨，打分的过程要全程保密，打分完后现场提交。评价专家提交打分表前要签名，经咨询机构检查确认无遗漏、无涂改（便于档案审计溯源）后方可离场。有条件的单位可以全程监控录像，纪委全程参与。

第五步：数据分析处理。工作人员配合咨询机构现场对各评价专家打分进行数据统计、核对，遵循不相容的岗位相互分离的原则，统计、核对完毕后形成岗位评价初步结果，并签字确认，提交企业薪酬改革领导小组审核。

第六步：审核确定最终评价结果。企业薪酬改革领导小组收到咨询机构提交的岗位评价初步结果后，应组织专题会议研究。如有疑虑，可再次征求评价专家的意见，经领导小组一致讨论通过后，可作适当的修正，形成最终评价结果，通过岗级排序得以体现，作为后续工作开展的依据。

（五）岗位整合定级

岗位价值评价结果最终确认后，由于企业的岗位众多，尤其是专业管理和生产操作序列，将出现同一岗位序列存在多个岗位，如果企业岗位序列对应岗级分的太多，不便于职工薪酬体系的制定，企业可以结合自身实际，对岗位价值排序相对靠近的几个岗位整合为一个岗级，以缩小岗级差距，调整过高收入。岗位整合根据岗位评价的最终结果来确定，要做到分类科学合理，岗级定位准确，尽可能减少矛盾。整合过程中要坚持集中讨论、民主表决，不能搞一个人说了算，整合完的岗位岗级要形成制度下发，并接受广大职工的监督。

（六）3P薪酬体系架构设计

职工薪酬体系改革是一门学问，更是一门艺术。国有企业薪酬改革，应坚持以岗位价值为依据，以战略、市场、效益为导向。改革工作不能操之过急，也不能搞“一刀切”，每一个国有企业都有其历史贡献的一面，每一个职工都有追求更高收入的愿望，要正确处理好改革、发展和稳定的三者关系。搞职工薪酬体系改革不是搞裁员，目的是通过改革促进企业的发展和更好地成长，保障内部的公平性，要让高价值岗位、高能力水平、高绩效产出获得高额的报酬，传导正能量。设计3P薪酬体系架构需着重考虑以下几个方面：

1.企业薪酬水平处于市场的位置。企业是市场竞争的主体，职工薪酬体系设计不能孤立于市场，需要从内部和外部两个方面充分考虑，内部方面，需要考虑企业经营性质、经营状况、支付能力、企业文化、职工素质等因素；外部方面需要考虑国家政策法规、行业特点、地区差异等因素。企业总体战略决定职工薪酬策略，薪酬水平市场定位决定职工薪酬的高低。

2.岗能效工资三者的比例关系。岗位、能力、绩效工资三者在职工薪酬体系的占比是制定3P薪酬架构的关键，体现企业的管理水平和对业绩贡献的偏好。

3.岗能效工资标准核定。

（1）岗位工资。岗位工资设计根据岗位所处岗级、岗级系数及岗位薪点值来确定，主要体现职工的工作职责和要求。岗级依据岗位价值评估而定，岗位系数一般由咨询机构参照市场相同或相似岗位的薪酬水平和分位值而定，企业很难收集到这方面的数据信息，但分位值和岗位薪点值企业可以根据自身实际来确定，充分考虑企业在行业中所处的位置、经营状况和支付能力。

岗位工资计算公式为：岗位工资＝岗级系数×岗位薪点值

（2）能级工资。影响职工能级的基本要素包括个人学历、职称、技能等级、工作资历、特殊贡献等，为了公平合理计算能力薪酬，针对多个要素企业可以采取“积分制”的办法来设计能力薪酬。具体积分要素的设计，可结合企业实际，但要素之间不能重复，要公平公正。能级工资基数由企业根据实际和所占薪酬体系的比重来综合确定。考虑到国有企业的历史遗留问题，为体现能级工资的公平性，对能级工资套算后，工资收入较高的，企业可以进行限薪处理，防止收入过高引起职工不满和企业的和谐稳定。

能级工资计算公式为：能级工资＝（个人学历积分+职称或技能等级积分+工作资历积分+特殊贡献积分）×能级工资基数

（3）绩效工资。绩效工资设计应遵循合法性、公平性、激励性、经济性和竞争性原则，以激励性为导向，加强全员绩效考核，使职工薪酬与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。良好的绩效工资设计，有助于提高职工满意度和工作积极性，有助于企业进入良性循环和获取更高的业绩。绩效工资设计能体现出企业的文化和风险偏好。绩效工资不是封闭式，而是开放式的，要让全体职工都公平拥有晋级晋升的机会。绩效工资可以采取“岗效比”的模式来设计。

绩效工资计算公式为：绩效工资＝岗位工资÷岗位工资占比×绩效工资占比

（七）企业工资总额套算

岗位、能力、绩效工资设计标准确定后，企业需对照标准对全体职工进行工资总额套算，测算出企业在正常经营情况下薪酬改革前后工资总额的变化。根据《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发［2018］16号），国有企业在经备案或核准的工资总额预算内，依法依规自主决定内部工资分配。鉴于此，企业薪酬改革的前提不能突破工资总额，职工薪酬增长比例原则上应低于企业经济效益增长的比例。

（八）完善薪酬管理制度，提交职代会讨论表决

职工薪酬测算完毕后，企业要同步完善薪酬管理制度，制定完善《岗位管理办法》、《职工职业发展通道管理办法》、《工资管理办法》、《岗能效工资实施细则》、《津补贴管理办法》等一系列规章制度，提交企业职工代表大会讨论，表决通过后方可付诸实施，必要时报企业上级机关备案。这也是落实厂务公开、工资分配信息公开、工资内外收入监督检查制度的需要。

三、3P职工薪酬体系的后续优化

（一）企业职工薪酬体系改革是一项涉及面广、政策性强的工作，改革的成果不可能使所有人都满意，企业的各级领导要树立大局观念，统一思想认识，支持改革，拥护改革。薪酬改革任务是实打实的，责任落实也是实打实的，要以高度的政治责任感和历史使命感，形成企业合力推进职工薪酬体系改革，积极做好职工心理梳导和矛盾化解工作，要让每一个职工真正感受到薪酬改革带来的新气象、新风貌和正能量，人力资源部门要耐心做好政策解读和制度解释，及时研究解决改革中和改革后出现的问题，推进薪酬管理体系向上向善的方向发展。

（二）职工薪酬体系不是一成不变，而是动态变化的。根据企业总体战略、内外环境、经济效益、支付能力以及职工个人成长变化，企业要善于识变求变应变，把解决实际问题作为改革的出发点，及时跟进修订职工薪酬体系，不能停滞不前，要与时俱进。职工薪酬体系好不好，要看是否合法合规、公平公正，是否有利于企业战略的实现，是否有利于企业持续进步和发展，是否有利于激发职工的工作动力、增加职工收入。

（三）岗位薪点值和能级工资基数是职工薪酬能增能减的调节棒，随着企业后续薪酬策略的变化而变化。如果企业追求领先型策略，薪点值和工资基数往高调整；如果企业选择跟随型策略，薪点值和工资基数接近于标杆企业；如果企业采取滞后型策略，薪点值和工资基数往低调整。企业处于不同的发展阶段，职工薪酬策略是不同的。企业应结合自身实际，科学设计适应企业并能有效支撑其战略发展的职工薪酬策略。

（四）职工薪酬体系改革是企业战略、政策要求和职工与企业共同成长催生的产物，随着时间的变迁，企业人员结构、知识结构以及技能水平的变化，职工薪酬体系后续需要系统重构、标准重建，才能营造公平公正、拴心留人的环境，适应企业的高质量发展。人才是企业的第一资源，也是企业最宝贵的财富，职工薪酬体系改革就是为企业留人、育人、用人搭建平台，实现“工资总额合法化、职工收入差异化、内部分配公正化、工资发放透明化”目标，进一步增强企业的竞争力、创新力、影响力和抗风险能力，推动企业更好、更快发展。

参考文献：

［1］《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发［2018］16号）.2018.

［2］《中央企业工资总额管理办法》（国务院国有资产监督管理委员会令第39号）.2018.