摘要：产业链化已成为经济发展的重要趋势，动车组广告媒体经营企业置身于错综复杂的经济环境下如何防控化解风险，经营管理者的视野不能仅局限于企业自身，而要延伸扩展到整条产业链，协同维护产业链整体安全稳定基础上，实现节点个体风险防控目标。

关键词：动车组；广告媒体；风险防控

中国高铁行业飞速发展，2023年底高铁营业里程达到4.5万公里，覆盖全国97.2%的50万人口以上城市。高铁提高了旅客出行效率，也给诸如高铁广告媒体资源开发等衍生经济发展带来商机，其中动车组媒体经过多年发展，已逐步聚合了稳定的上下游合作企业，形成初具规模的产业链结构。但近年由于宏观经济环境影响叠加网络数字媒体冲击，该产业链凸显严重危机。本文以S公司为例，探析风险及应对策略。

一、产业链风险

1.产业链结构。国铁集团统筹配置全国路网运力资源，共配属动车组规模约4000组。动车组媒体广告产业链由上游（广告主）、中游（代理公司、传媒公司、场所方、支持方）和下游（目标受众）组成。其中：广告主提出广告需求并支付费用；场所方即各铁路局集团公司提供动车广告媒体资源，收取资源占用费；传媒公司（如S公司）是铁路局集团公司下属专业子公司，通过与代理商合作或自营方式经营广告媒体；代理公司取得动车组媒体经营权后组织广告制作、市场营销，向广告主收取广告收入；支持方提供广告制作、设计等辅助服务。

2.媒体运营概况。S公司作为国铁集团公司所属甲铁路局集团公司的传媒公司，负责配属数百组动车组媒体资源的经营开发，采取将经营权整体打包方式交由代理商H公司经营。H公司作为体量最大的动车组媒体代理商，市场份额50%以上。S公司秉承稳健发展低风险经营策略，谋求借助H公司这道“防火墙”过滤市场风险，获取稳定收益。具体通过双方广告媒体费用清算方案，实现规避市场风险目标，核心内容如下：双方媒体经营清算参数为“实际上线运行动车组数量”，汇总每日上线动车组数量为双方清算工作量。即无论动车组媒体是否实现广告销售，只要上线运行均需纳入清算。通过H公司保底形式，屏蔽市场需求不足风险；在清算单价方面，遵循逐年稳定增长原则，即在3年合同期限内，以前一年历史价格为基数，清算价格逐年固定比例递增，不受市场价格波动影响。

3.风险情况。疫情过后市场客户广告投放速度滞后于高铁客流回升速度，媒体代理商收入锐减。另一方面，恢复旅客自由出行后，列车上线数量迅速回升至高位运行，以此为基础计算的媒体清算费用即代理商成本不断攀升，收入与成本剪刀差造成代理商经营亏损，H公司现金流周转困难，以致对S公司合同违约、付款逾期；S公司形成大额债权清收风险，且如立即终止合作，短期内难以配适代理商，将影响后续经营。

二、原因分析

1.清算模式违背产业链风险传导机制，加剧节点风险淤积。产业链存在风险传导机制，外部环境变化给产业链带来的风险会在各节点企业间传导。疫情后市场急剧恶化，大量风险沉积在H公司难以疏解，最终超出其承受极限风险溢出，连带S公司暴露于风险堰塞湖之下。S公司设计的中间产品计费模型忽视了产业链风险传导特性及代理商承受能力，脱离整体风险环境片面强调维护自身利益，加剧了H公司风险，进而危及产业链稳定。

2.代理商节点瓶颈影响S公司合作客户选择空间，制约产业链疏解风险能力。动车媒体代理商节点过于集中，3、4家代理商垄断着市场。代理商节点狭窄，制约了产业链资源重组潜力，导致产业链弹性不足，面对风险时难以及时重构修复。另外，H公司为规模最大的代理商，S公司将全部资源委托其经营，形成紧密共生关系，由于缺乏替代选择空间，面对源自H公司的风险时，纠结于终止合作后难以及时匹配替换代理商，顾忌后续经营不利影响，难以果断决策。

3.缺乏独立统领产业链发展的核心企业，影响产业链应对风险能力。产业链由核心企业推动发展，其运作效果、竞争实力取决于核心企业的组织协调。动车组媒体产业链中代理公司和传媒公司两类节点同处于重要位置。单方来看，均不具备统揽产业链发展的链主能力，以致产业链相对松散，缺乏整体规划和资源整合能力，系统化协调运作能力不强，难以有效集成竞争优势提升产业链效率。当产业链面临重大风险时，各自疲于自身脱险而无暇顾及产业链整体风险修缮。核心企业功能缺位，影响了产业链规避、化解风险以及修复风险的能力。

三、对策及建议

1.重构费用清算模式。一是考虑市场价格波动对代理商可接受中间产品价格的决定性影响，应调整原计费模型中基于历史基数逐年固定增长的模式，建立以市场价格为导向的弹性定价机制。二是筛选投入产出关联度高的计费参数。考虑原方案计费参数“上线动车组数量”与广告收入转化率关联性不强，可将目标受众“乘车人数”、“乘车时长”等与广告效果直接关联的参数纳入计费模型，更直观的反映投入产出关系。三是强化收益清算柔性设计。考虑市场开发周期、区别媒体销售状态，按收益与风险匹配原则分类确定价格标准。

2.拓宽代理公司节点。一是基于长远发展加快培育后备代理商，开辟合作渠道，丰富代理商节点，拓展媒体公司的合作选择空间，降低替代合作方转换难度，增强产业链弹性。继而调整S公司的独家代理经营模式，通过资源分拆多家代理商合作，实现分散降低风险。二是S公司拓展功能定位，在既有媒体资源供应商基础上，探索向价值链高端延伸，预留部分媒体资源自营开发，逐步提升自营能力，弱化对全代理模式的依赖。同时，亦利于及时全面掌握产业链信息，快速响应市场变化，增强产业链柔性及风险修复能力。

3.协同发挥核心链主作用。一是深化产业链纵向融合。在原契约合作基础上，深化S公司与代理商的资本合作。通过股权收购、兼并、组建合资公司等模式，借助股权纽带，形成稳定的协同机制，合力提升产业链控制能力。二是加强同类节点横向联合。基于S公司等媒体公司同属国铁集团的协同优势，加强同类企业间横向联合，统筹协调内部冲突竞争，作为一致行动人增强产业链中话语权及博弈能力。

参考文献：

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[2]高成亮，张璐0产业链效应与产业链传导机制研究[J].经济研究导刊，2013（11）：47-48.