摘要：本文将对国内保险投资养老服务公司的战略和成本控制进行讨论分析。其中将结合国内养老现状进行分析论述，在此基础上根据泰康之家为代表性头部养老服务企业案例进行保险资本驱动型养老服务公司进行 PESTEL 分析、SWOT 组合分析和波特五力模型分析，并结合泰康之家精细化成本管理模式提出相应的对策建议。目的在于为我国保险型养老机构发展战略及成本控制规范提供一定的参考。

关键词：保险资本；养老服务；发展战略；成本管理

根据国务院办公厅 2024 年 1 月印发《关于发展银发经济增进老年人福祉的意见》，中国开启了“银发经济”，养老行业的发展走上更广阔天地；2023 年国务院《关于推进养老产业高质量发展的行动方案》明确提出鼓励险资通过股权投资、信托计划等渠道支持养老社区建设等鼓励险资在养老产业方面投入运营，截至 2025 年 4月，保险机构共布局落地养老社区 68 个项目、床位超 6 万张 [1]。从第七次人口普查的数据来看，60 岁以上人口占比已达 18.9% ，其中有近 4000 万为失能半失能老人，而目前养老服务机构提供的床位却存在超过 200 万张的缺口 [2]。以泰康之家为例，一个大型养老社区投入 20 亿人民币资金 [3]，需入住人数达到 500 人以上，入住率达到 75% 以上才能达到收支平衡状态。由于进入中度老龄社会之后，未来 10 年人口总量开始负增长，那么在未来 10 年的时间里将会有快速加快的节奏，预计从现在开始到 2025 年就有年均大于 2000 万人退休进入老年期的规模，再往后进入 2050 年前后将是老年人口总量和占比的峰值到来，届时老年人口总量将达 4.87 亿人左右，并且会出现老龄化加速的趋势，老年抚养比会增加到接近 50% ，社会抚养比超过 100% ，人口总量将下降至10 亿人以下。

社会经济结构将发生较大变化。未来十年，主流人群的养老金收入较为稳定，主力人群为 1954—1969 年出生人群，其退休养老金收入最高，且其消费能力最强，未来他们的消费等级将会越来越高。随着老龄人口的支付能力越来越强，他们消费需求等级也逐步提高，老龄消费品的需求结构开始升级，更关注品质消费；此外，老龄消费品的内容更多元化，老龄消费者更多接受主动消费与被动消费兼顾，其购物渠道与购买方式更方便、快捷、多样化。设施方面，近十年来我国养老机构的入住人数总体呈下降趋势，叠加其养老服务市场的区域分布不均情况，结构性矛盾较大，可能会出现大量空置现象；队伍方面，养老护理员整体数量较少且专业水平偏低，水平参差不齐且人员流动性大。目前针对养老服务领域的供需失衡问题国家已推出解决方案，包括优化居家养老服务供给、提升社区养老服务供给、优化机构养老服务供给、加强养老服务人才队伍建设等，以上相关问题将得以缓解。监管方面，“银发经济”的顶层制度设计文件已经出台，在充分发挥市场化的有序作用下，不断提高养老服务的服务质量和数量，用较高的服务水平充分满足老年人的需求，从而不断提高消费需求，丰富养老服务产品。在未来监管上会继续鼓励行业发展，而这也意味着之后会提出更加严苛的要求，会对养老服务设施、服务和收费等多个维度持续完善相关政策。最后养老服务金融的供给侧结构性改革也需要同步改善并完善养老金融产品与服务。随着政策大力支持养老行业发展，养老行业供给形式越来越丰富，市场玩家类型也越来越丰富，形成了更加活跃、更加竞争的市场环境。多元化背景的企业涌入养老行业，国有企业“强势登场”，民营企业“专业深耕”，地产外资“逐步退潮”。在保险领域，头部保险公司项目逐渐进入运营期，开始在核心城区综合拉锯竞争，同时越来越多的中小型保险企业以合作模式开启康养战略。险资康养逐渐分化为近郊 CCRC、城心机构、康养旅居、社区居家四大业务线，其中机构养老逐步向城心养老公寓聚焦，居家及社区养老仍在模式探索。未来，险企布局新增项目节奏将逐步放缓，合作模式成为增加服务供给能力的重要路径之一。保险资本驱动下养老服务公司未来战略的选择及成本精细化管控显得尤为重要。

2035 年后我国银发经济规模预计将达到 30 万亿元左右，年复合增长率可达到 15.7% 。[4]。

至2023 年底，注册登记的养老机构4.1 万家，比上年增加 0.5% （约3000 家），拥有养老床位517.2 万张，比上年同期减少了1.1 万张。近十年来，养老机构入住率不断走低，养老机构面临严重的空置困境，且我国养老机构平均入住率为 44.3% 以下 [5]。

一、对泰康之家展开PESTEL 分析如下：

（一）政治因素（Political）

国务院印发了《“十四五”国家老龄事业发展和养老服务体系规划的通知》，鼓励发展养老产业，具备房地产开发资质的泰康之家获得更多的土地供应，享有更多的税收优惠；长期护理保险试点工作加快实施为机构养老提供了支付端的支持；养医结合政策出台有助于机构性养老的发展，在此背景下，泰康之家由于具有医疗资源的优势，明显占优势地位。但是由于医疗资质，消防等各项标准的原因，可能会增加机构对于费用方面的负担。

（二）经济因素（Economic）

中等偏上收入群体增多，高净值老人的支付能力更强，愿意为高端养老社区付费，“养老金融”成为大势所趋。泰康保险采取与高端养老社区绑定的“幸福有约”养老产品。泰康保险集团一直重金投入以建设养老社区，工期较长，难以承受经济下行带来的资金回笼压力，在利率较低时有利于控制成本，但长期运营易导致亏损。

（三）社会因素（Social）

中国60 岁以上人口达3.1 亿（2024 年），刚性需求旺盛；但是由于传统家庭养老思想短期内难以改变，目前中国人并不想机构养老。“享老生活”，老人们也需要文娱、社交、医疗等配套服务。泰康之家“1+N”的多元服务体系也与这种需求相契合。而且现在的独生子女家庭缺乏足够的照护能力，所以对于机构养老的需求进一步增强。

（四）技术因素（Technological）

物联网设备（如健康监测手环、护理床垫、小泰音响）、远程问诊、

AI 护理机器人等技术能够提升服务效率，降低人力成本，但在平衡隐私保护与数据安全风险方面存在较大挑战。智慧养老系统需持续研发投入，泰康依托保险主业资金实力，比中小型养老机构更具技术升级能力。另外，泰康医疗已完成的东西南北中五大医学中心布局，建设康复、口腔、脑科三大专科体系，推进价值医疗技术创新，以及“1 个社区” + “1 个医院”的配置模式，为泰康之家长辈提供一站式健康服务及医疗技术支持。

（五）环境因素（Environmental）

社区的建筑设计是由有实力的设计院公司规划设计的。根据园区的整体设计思想，在园区中结合当地的建筑特点融入当地特有的历史文化以及建筑风格，使居住者在养老的同时可以感受到当地的风土人情。在社区中，全方位适老化设计，全园无障碍通行，配活力中心，设活动大厅、餐厅、图书馆、老年大学、健身运动中心、欢唱馆、宴会厅、桌球室等功能齐全的一站式核心功能场馆，致力于打造“五美”养老社区，做一体化发展的差异化竞争优势，争取优质客群入住。

（六）法律因素（Legal）

根据《养老机构管理办法》《中华人民共和国老年人权益保障法》，保险公司开办的养老服务机构应该严格依照建筑、消防、食品安全、医疗卫生、特种设备等相关法律法规及强制性标准，开展相关服务工作，保证入住的老年人的生命财产安全等合法权益不受侵犯；对于居民健康信息而言，则应该严格遵照《个人信息保护法》《数据安全法》来加强信息管理，避免存在数据泄露风险。

二、泰康之家的SWOT 组合分析及战略建议

（一）利用 SO 组合 ( 优势 + 机会 ) 发展战略规划建议：发挥泰康先发优势、抢占市场份额。

在长三角、珠三角、京津冀以及成渝这些经济发达且老龄化程度较高的地方扩大养老社区的布局, 抢占高净值客户；大力拓展“保险 + 养老”模式，通过把保险产品和服务跟养老社区入住结合起来的方式，不断输送优质客源给养老社区；推进“医疗 + 养老”的一体化发展方式，依托武汉同济医院、泰康五大医学中心、社区配套的康复医院，让泰康之家各社区居民能够享受到更好的医疗服务，在与各大养老机构的竞争当中获得绝对优势；利用人工智能和物联网技术，形成一整套智慧化的高端养老服务系统：如健康手环监测老年人生命体征，智能床垫实时记录睡眠数据，小泰音响提醒日常生活规律，线上咨询线下问诊，用AI 机器人陪伴老人左右。

（二）ST 组合 ( 优势 + 威胁 ) 的战略建议是用泰康的核心优势来对抗外界的风险。

加快与周边三甲医院的战略合作和绿色通道合作，为客户提供有别于其他医院和一般的健康疗养和护理认知障碍照护服务等稀缺性的服务，构筑高医疗壁垒；借助超体、保险客户优先入住权等方式获客，借助已有基础客户降低获客成本。

（三）WO 组合( 劣势 + 机会): 把握时机，补齐短板

助力轻资产“网络化”项目落地，以社区现有项目为纽带依托品牌拉长链路带动周边网综类项目，实现轻重资产结合降低成本；和院校合作共建产学研基地，定向培养学生，在政府给政策的环境下创办培训学院，来解决当前专业护工人数不足的问题；将处于高空置率状态下的闲置园区，和政府合作开发，用普惠型的产品来服务这一群体。

（四）WT 组合( 劣势 + 威胁) 的战略建议是收缩风险优化模式。

利用一次性押金低门槛优势吸引更多消费能力较高但缺乏现金流支撑的人群。暂停对非核心区域扩张投放，聚焦核心城市布局，将资源聚焦北京、上海、广州、深圳、南京等地优质项目，提高核心城市的经营效能，培育打造标杆项目管理模式，逐步推而广之。公司设立政策研究部门提前预判床位预售政策、资金监管等相关政策性风险，并及时消化吸收相关影响，积极做好风险防范应对工作。

泰康之家是以“高端化 + 医疗资源 + 保险协同”为战略核心，通过 SO 组合快速拓展市场，用 ST 组合对付对手，WO、WT 组合要利用政策红利弥补重资产投入多、回报慢的成本劣势，用金融工具对抗经济周期性波动的风险，在今后几年抓住行业洗牌机会，立足养老领域打造标杆。

三、对泰康之家养老机构进行波特五力模型分析如下：

（一） 供应商议价能力- 中高水平

泰康之家养老社区配套康复医院，均引进了达芬奇、西门子、飞利浦等国内外品牌配套设备，以及使用国药、九州通、华润等垄断型医药供应商供货药品。这些供应商行业较为集中、技术壁垒高、议价能力强，因此可以借助规模采购和长期合作等方式提高自身议价能力。

泰康之家缺乏专业的医护人员和护理人员（包括老年医学科医生、康复医生、养老护理员等），因为这些专业的人才在市场上是供不应求的，所以公司的用人成本比较高，针对此问题，泰康一方面自己建立培训体系（比如跟武汉大学医学院开展合作），另一方面加强和当地护理院校的合作建立长期的校企合作关系，为企业发展持续储备护理人才。

公司的日常用品、餐饮、活动、工程、环境和消防的物资类供应商是无统一标准、无集采体系分散的，泰康可以通过规模采购而实现低价获得物资供应的目的。

医疗资源、护理人力是最大议价点，规模和垂直整合助力泰康降低风险。

（二） 购买者议价能力- 中低水平

泰康之家通过“保险产品 + 养老社区入住权”绑定的方式抓住高净值客群，因前期客户就已经缴纳了较高的保费，之后的转换成本会相对较高，也很难有足够的议价权；另外高端人群更加注重医疗、服务，不太介意价格，但是十分敏感品牌，一旦出现服务上的问题很有可能会进行集体维权；目前国内高端养老社区较少，优质的供给不足，在近期内客户无从对比价格，加上客户本身购买力较高，而可供选择的对象并不多，泰康需要靠好的服务来维持其价格优势。

（三） 潜在进入者威胁- 中等水平

高端养老社区具有体量大、单个投入 20～50 亿元，回本周期长（大于20 年），难以被中小企业拿下的特点；大额投入“普惠养老”带来护城河，“普惠养老”后的高端养老社区则能迎来保险公司（太保、前海、太平、国寿、平安）及房地产公司（万科、华润、保利、远洋）等拥有主业优势协同叠加效应的企业加入其中。第一、政府推“普惠养老”，鼓励资本进入，有可能产生中低端竞争者，间接引流部分潜在客户。第二、科技企业（例如阿里巴巴、京东、华为）提供智慧养老服务，抢占居家养老的市场份额，会直接抢夺一批客户资源。第三、重资产属性形成一定的壁垒优势，但是还需要警惕保险企业跨界以及科技企业跨界的风险。

（四） 替代品威胁- 中等偏高水平

居家养老以使用家政服务、社区医疗为主，虽然公立养老院有低价的优势，但是不能满足部分高端人群的需求；万科、保利等房企凭借自身楼盘较多的特点切入居家养老服务市场，其需求的重合度很高；远程医疗、AI 护理机器人等高科技智能手段会大大减少其对于实体社区的依赖性；一些高品质、高净值的人群会选择日本、泰国等医疗资源较好的国外国家去养老。短期来看，泰康之家还是很难受到强有力的冲击，但是也要时刻关注新技术的发展变化以及用户群体的喜好偏好变化。

（五） 行业竞争强度- 中等水平

国内高端养老仍属蓝海市场，直面的主要竞争对手有平安颐年城、太保养投等保险系养老机构以及万科随园、远洋椿萱茂等房企系养老机构，泰康之家的同质化程度较低。泰康以“医养融合”和CCRC（持续照护）为特色；房企系着重于卖“养老地产”；区域型机构专注于本地化养老服务。高端市场以服务体验为竞争重点，企业的竞争落点更倾向于增值服务 ( 比如：文化课、定制化服务、旅居养老 ) 这类产品。因为高端市场价格战低，而且高端养老人群对价格比较敏感，对于消费者来说缺乏有效购买力和购房需求。由于目前行业处于成长期，竞争格局尚未固定下来，泰康应加速核心城市的布局，守住领先的优势地位。

四、泰康之家精细化成本管理

泰康之家作为泰康保险集团旗下的高端养老社区品牌，在成本控制方面主要通过规模化运营、资源整合、科技赋能、精细化管理等多维度策略实现效率与成本的平衡。

（一） 规模化与标准化降低边际成本

泰康之家已实现全国多城连锁化布局养老社区，统一规划、统一采购、统一服务标准、集中建设运营，大幅度降低了建设成本与运营成本。采用建筑模块化方案，避免大量重复设计费用；大批量采购医养设备、家俱用品等，降低采供成本；建立标准健康管理体系、生活服务体系、康复护理体系、减少摸索尝试性支出，培训并培训相关体系和人员，降低人力成本和时间成本。

（二） 医疗资源整合与协同

建立配套“医养融合”的康复医院，使用泰康医疗资源( 比如：拜博口腔、冬雷脑科 ) 内循环合作，降低外部医疗合作的成本；将外部医疗转换成内部医疗，节约内部资源使用成本。泰康通过将养老社区入住权和保险产品挂钩，锁定未来长期客户，降低营销费用，并通过前期收取一定比例的保费来提前回笼一部分资金，有效缓解自身的现金流压力。

（三） 科技赋能提效

利用物联网、大数据和 AI 技术实时监测老人健康数据，对护理人员进行合理排班，避免无效巡检，比如用智能床垫监测老人睡眠状况，并且在老人有异常时及时发出预警，避免老人发生意外，降低紧急的医疗支出；采用节能建筑、绿色技术（太阳能、智能温控等）节约能源成本，用数字化平台远程监控设备运行状态，及时预防性维护，降低维修成本。

（四） 精细化运营管理

按照市场需求和区域消费水平动态定价；以保险客户的优先入住权等方式保持稳定的入住率，提高空间的利用率，分摊固定成本。通过分级的培训体系（如：泰康之家护理学院）加强员工能力建设，减少由于人员低效而导致的成本损耗；通过弹性排班制（按需调动人员照护），在高照护密度的时段调增人员、在低照护密度时段可减员的模式下降低人力成本。通过与养老产业上下游供应商签订长期合同，在集中采购药品、耗材等用品时充分集中规模优势并借助数字化平台实时监控相关库存，以实现“按需采购”降低占用资金的比重。

（五） 政策与预防性投入降低长期成本

部分养老项目通过政企合作取得土地、税收和运营补贴 ( 如长期护理保险试点 ) 优势，直接降低了项目建设及运营的成本；另一部分通过预防性投入，在适老化、慢性病管理、康复训练方面减少了老人跌倒、急性病发生等情况的发生，降低了大额医疗费用，例如：社区范围内的无障碍化设计、开展老人定期的健康体检等从根本上减少了这些可能发生的风险成本。

泰康之家并不是将成本控制局限于单纯的压低费用，而是利用“规模效应 + 资源协同 + 科技提效 + 精细运营”的组合拳，不仅严格控制了成本，也保障了服务的质量。这样在保证高品质服务的同时还提高了效率，最终形成了自身的发展优势和品牌口碑，也为以后进一步走向全国奠定了良好的基础。

参考文献：

[1] 数据来源：中国保险资产管理业协会 .2023 年保险资金另类投资报告.

[2] 数据来源：国家统计局. 第七次全国人口普查公报.

[3] 内部数据：泰康健投2022 年运营报告.

[4] 数据来源：中国老龄科学研究中心.

[5] 数据来源：2019-2023 年民政事业发展统计公报.