一、引言

在生产型制造业中，车间班组作为最基层的生产单元，其团队执行力直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。因此，班组员工的管理是非常重要的，如果没有明确而具体的规划，政策常常发生改变，再加上信息沟通不畅，导致员工抓不住重点，重要工作就无法按时完成。有些管理者感到自己的好想法不能实现，大部分认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。执行力差是现象，管理不善才是本质。实际上，个别员工执行力差是能力的问题，整体执行力差是管理的问题。提升车间班组团队执行力是企业实现可持续发展和增强市场竞争力的关键所在。本文将从多个维度探讨提升生产型制造业车间班组团队执行力的有效策略。

当前部分生产型制造企业车间班组管理存在明显短板，例如目标规划模糊导致政策频繁变动，基层员工常陷入‘多头忙却无重点的困境，重要生产任务频繁延误。更有甚者，管理者将执行力不足简单归咎于员工能力欠缺或态度消极，却忽视管理体系的漏洞。事实上，个别员工执行力弱可能是能力问题，但当整个班组执行力普遍低下时，根源必然在于管理机制的缺失。在市场竞争白热化的当下，提升车间班组团队执行力已成为企业降本增效、保障产品质量、实现可持续发展的核心抓手。

二、明确目标与任务分配维度

（一）清晰制定目标

以家电制造企业为例，在产量维度，可明确‘A 班组每月需完成 5000 台合格电暖器生产’；在质量维度，设定‘电暖器核心部件次品率不超过 0.3% ’；在成本维度，要求‘每台产品原材料损耗控制在 50 克以内’。这些量化目标让班组成员既能清晰把握努力方向，也能直观衡量工作成果。”“同时，要建立双向沟通机制：班组长需向员工详细解读目标背后的战略意义、具体要求及考核标准，避免因信息偏差导致执行方向偏离；也要鼓励员工主动提问，对不理解的内容及时反馈，确保目标认知‘上下对齐’。

如何打造团队执行力呢？首先目标要明确。执行力有三大驱动力：目标、利益、危机。有目标才有愿望，有利益才有动力，有危机才有压力。员工缺乏执行力是没有方向，不知道要达到什么结果。企业应根据整体战略规划，为车间班组制定具体、可衡量、可达成、相关性强且有时限（SMART）的目标。例如，在产量方面，明确规定每个班组在特定时间段内需要完成的合格产品数量；在质量指标上，设定产品次品率的上限。清晰的目标能让班组成员清楚知道努力的方向。

其次目标的责任要清楚。如果不想做，肯定做不好。而要想做，责任是非常关键的因素，无论这责任是主动的责任感还是被动的责任心。执行力差有很多原因，深层次原因都是缺乏责任。

最后是沟通要到位。有好的理解力，才会有好的执行力。下属对上级的目的或者期望不清楚，也不敢问，执行力就会南辕北辙。通畅沟通让执行更加迅速，也能增强团队凝聚力，有效节约时间成本。

（二）合理任务分配

例如，将精密部件组装等技术密集型任务，分配给拥有 5 年以上经验、曾获‘技术能手’称号的员工；将产品包装、物料搬运等劳动密集型任务，安排给体力充沛、工作态度严谨的员工。”“任务分配还需兼顾‘量’与‘质’的平衡：一方面，通过历史生产数据测算单任务耗时，结合员工工作效率，确保每位成员的任务量饱和且不过载，避免出现‘有人忙到加班，有人闲到摸鱼’的情况；另一方面，可适当实行‘轮岗试错’机制，在保障核心生产任务不受影响的前提下，让员工尝试不同类型任务，既能挖掘员工潜在能力，也能避免长期重复劳动导致的效率下降，为后续人才培养和任务调配储备资源。

班组长要充分了解每个成员的技能水平、工作能力和特点，进行科学合理的任务分配。对于技术难度高的操作，安排经验丰富、技术熟练的员工负责；对于重复性、劳动强度较大的任务，可分配给体力较好且工作态度踏实的成员。同时，要确保任务量的均衡，避免部分成员任务过重，而部分成员闲置。

三、人员管理维度

（一）选拔优秀班组长

班组长是车间班组团队的核心领导者，应选拔具备丰富生产经验、良好沟通能力、较强责任心和一定管理能力的员工担任。优秀的班组长能够有效地组织班组成员开展工作，及时解决生产过程中出现的问题，激励团队成员提升执行力。

（二）员工培训与发展

企业要重视对车间班组员工的培训，包括岗位技能培训、安全生产培训、质量管理培训等。定期组织内部培训课程或邀请外部专家进行讲座，提升员工的专业知识和技能水平。同时，为员工制定职业发展规划，提供晋升渠道和发展空间，激发员工的工作积极性和主动性，进而提升执行力。

以“技高者多得，多劳者多得”管理理念为基点，开展多种形式的员工教育培训，并结合质量相关数据统计，全力开展“点对点”培训和“停产”小班培训，实施“流水兵”作业计划，不断提高员工的作业技能、质量意识、综合素质与责任心。

（三）建立赏罚分明的激励机制

有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作意愿更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来。因此，建立完善的激励机制，将员工的绩效与薪酬、奖金、晋升等挂钩。设立产量奖、质量奖、创新奖等多种奖项，对表现优秀的班组成员进行及时奖励。除物质激励外，还应注重精神激励，如表扬、荣誉证书等，增强员工的归属感和成就感。

对于员工个人的奖励不单单是一种物质利益的给予，更重要的是对于其自身价值和努力的承认。相比奖励，惩罚也是不能缺少的，否则员工做事就没有边界。假如管理者没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

四、产品质量管理维度

质量是企业的生命。班组团队的管理精细高效，质量精雕细琢，工艺精益求精，班组要坚持“安全第一• 质量最优的”的工作原则，推行“以最低的成本、最快的速度、生产最好的产品”的管理理念并逐步建立与理念相配称的执行制度；同时，要求班组团队深入生产现场，去发现“问题”，解决“问题”。

（一）在班组基础管理工作中落地“一二三管理制”

1. 强化“第一次就做对”的质量保证意识；

2. 细化“两班倒”交接班管理制度：在交接班过程中做好“五交”管理，即交安全、交设备、交工艺、交记录、交卫生；

3. 着力培养员工“三个能力”：发现上工序质量问题的能力、解决本工序质量问题的能力、预防下工序质量问题的能力。

（二）创新技能技术评选新模式

传统的班组岗位劳动技能竞赛比拼的仅仅是竞赛过程中 1 个多小时的又好又快： ① . 不能持续性的分辨工序员工技术水平优劣；② . 不容易暴露员工实际操作过程中的差异且竞赛过程中的某个突发因素可能导致排名有失公允； ③ . 不能真实的体现、反应员工的技能水平、质量意识、节约意识。可以通过结合生产大数据统计与分析，进一步完善产品质量、原材料投入产出率等关键技术指标，试点以投入产出率、产品一次合格率及其他产品质量关键技术指标按一定的比例计算总得分排名的技能竞赛评选新模式，同时也为后续加强点对点的岗位技能培训指明了方向，也为判断员工岗位胜任力提供了数据支持。

（三）质量管理理念创新与实践

1. 推行“真相比罚款更重要”的质量新理念：

生产过程中员工因为怕受到处罚，对很多问题选择隐瞒，严重加大了后期追溯真因的难度，甚至无法追溯；有质量隐患的发热线流入下工序，对产品质量、品牌质量等均存在重大隐患。“真相比罚款更重要”的质量新理念要求员工有任何异常均必须采取报告、备注等措施；对及时发现并上报的员工视损失大小给予：免予处罚、减轻处罚；对隐瞒不报者实施重罚。以此提高班组和员工积极主动反应多项问题，车间可及时将问题上报公司作风险评估，并采取多项改进措施，避免风险重现。

推行“哪怕罚5 块也要罚出心动”的质量奖惩新模式：

一般公司或车间制度规定凡有质量问题均取消月奖、先进评比等；上下工序员工碍于关系，对于无损失或损失较小的三检制不上报、私下处理，对管理与质量风险把控严重不利；三检制流程慢，小奖不及时。

针对无质量风险、“无损失”的质量问题处理，可以推行质量奖惩新模式：

① . 原模式：A 错 B 未发现 发现；奖罚：A5 元 +B5 元→奖 C10 元；

② . 新模式：A 错 B 未发现 C 发现；奖罚：A 不处罚，记质量问题1 次 $$ B10 元→奖 C10 元。

③ . 实施成效：一个“错误”体现了一个人或一个工序的质量意识与工作态度；“错误”率较实施前明显下降，且员工质量意识与责任心明显加强；小奖及时（不超过 12 小时）；“错误”率作为岗位胜任力的重要判定依据。

五、沟通协调维度

（一）内部沟通渠道畅通

在车间班组内部，建立多样化的沟通渠道。定期召开班组会议，让班组成员分享工作经验、提出问题和建议；利用即时通讯工具，如企业微信、钉钉等，方便成员之间随时沟通工作中的紧急事项。同时，鼓励成员之间进行面对面的交流，增进彼此的了解和信任。

（二）跨部门沟通协作

生产型制造业的车间班组往往需要与其他部门，如采购部门、销售部门、研发部门等进行协作。建立跨部门沟通协调机制，定期召开跨部门会议，共同解决生产过程中涉及多个部门的问题。明确各部门的职责和工作流程，避免出现推诿扯皮的现象，提高工作效率。

六、流程优化与标准化维度

（一）生产流程梳理

进一步落实、完善车间现场 6S 定置管理、可视化管理与看板管理等管理方法，对车间的生产流程进行全面梳理，找出存在的不合理环节和瓶颈问题。运用精益生产理念，消除生产过程中的浪费，如过量生产、等待时间、运输浪费等。通过优化生产布局、调整生产顺序等方式，提高生产流程的流畅性和效率。

（二）标准化作业

标准化作业作为一线班组管理的重中之重，如何让其贯穿到班组管理全过程尤为重要。制定标准化作业流程和操作规范，让班组成员在生产过程中有章可循。标准化作业不仅能保证产品质量的稳定性，还能降低因人为因素导致的错误和事故发生率。定期对标准化作业流程进行更新和完善，以适应生产技术的发展和市场需求的变化。有效提升班组标准化管理水平还应从以下四个抓手着力：

思想认识是基础。就班组而言，把标准化作业落实到位，首先要把安全摆在第一位，通过安全预想、专题分析、妥妥研讨等方式，持之以恒地开展安全教育，引导员工算好健康账、经济账、幸福账，让员工从思想深处认同“标准化作业是安全之魂”的理念。

过程控制是关键。执行标准化作业就是作业流程、作业程序、具体要求都要落实到位。在作业准备前要开展好安全预想，把安全风险找准，把卡控措施定实；在作业过程中，要卡控好防护员、作业标准、人身安全措施等关键人和关键环节，确保左右过程中每名员工落实作业标准化。

员工素质是保证。要从规章制度、操作技能、培训制度等方面入手，坚持不懈抓好员工培训，明确应该做什么，应该怎么做，不应该做什么。要薪火相传抓继承发扬，通过师带徒、操作演练等形式，搭建员工学技练功的舞台，让标准化作业的意识和行为在班组生根发芽。

文化引领是支撑。让员工自主自发地执行标准化作业，班组要在加强制度文化、环境文化等方面下工夫，打造执行作业标准化的“软实力”。在制度文化建设上，把标准化作业写入制度办法，使标准化作业有章可循；在环境文化建设上，要深化安全警示教育，选树标准化作业的先进典型，形成“比学赶帮超”的浓厚氛围，激发员工严格标准化作业的积极性。

七、监督与反馈维度

（一）建立监督机制

设立专门的监督岗位或由班组长兼任监督职责，对车间班组的生产过程进行实时监督。检查员工是否按照标准化作业流程进行操作，生产进度是否符合计划要求，产品质量是否达标等。及时发现问题并进行纠正，确保生产活动的顺利进行。

（二）反馈机制完善

建立有效的反馈机制，让班组成员能够及时将生产过程中遇到的问题、改进建议等反馈给上级领导。同时，上级领导也要将相关决策和信息及时传达给班组成员。通过双向反馈，不断优化生产管理，提升团队执行力。

八、结束语

对于企业来说，“没有执行力，一切都是空谈”。企业的成功，与其说是取决于决策，不如说取决于执行。战略再正确，方案再完美，计划再细致，没有人去认真执行的话，其价值为零。班组的管理我们要明确从“管理提升”，“管理深化”，再到“管理优化”的螺旋式上升这一总体思路。但，提升生产型制造业车间班组团队执行力是一个系统工程，需要从明确目标与任务分配、人员管理、沟通协调、流程优化以及监督与反馈等多个维度入手，综合施策。只有这样，才能打造一支高效、执行力强的车间班组团队，为企业的发展提供坚实的保障。在市场竞争日益激烈的今天，每一家企业的实际情况不同，要在实践中去进一步完善公司机制，有效提高员工的工作效率，因此，企业应高度重视车间班组团队执行力的提升，不断探索和创新管理策略，以适应不断变化的市场环境。

参考文献：

[1] 龚俊恒编著 . 德鲁克全书 [M]. 汕头：汕头大学出版社，2016.3.

[2] 陈浩著 . 做最好的管理者 [M]. 北京：中国华侨出版社，2010.9.