摘要：在市场化改革持续深化，国有企业面临的内外部环境越发复杂，作为重要的国民经济支柱，其内控建设工作应该将风险管理充当核心导向。文章先是先对以风险管理为导向的国企内控核心优势做出分析，包括提升风险防控前瞻性、提高资源配置科学性以及增强环境变化适应力等，在此基础上站在组织架构重构、风险识别与评估以及数字化赋能等角度，提出具备较强可操作性的建设方式。研究旨在破解过期传统内控工作存在的“重形式轻实效”痛点，达到风险可防控、流程可管控以及价值可提升的内控目标，从而为国企高质量发展提供可靠保障。

关键词：风险管理导向；资源配置；国企内控建设；数字化赋能；风险识别

前言

现阶段，国内经济转型开始进入关键期，国企面临的风险问题呈现出复杂多元化特征，包括市场风险、政策风险以及运营风险等。对于传统内控模式来讲，由于缺乏风险导向性，普遍存在防控滞后、针对性不足等有关问题，无法适应新形势需求。因此，有必要对风险管理导向下国有企业内部控制建设方式做出深入研究，从而为国企打造权责清晰、风险可控以及运转高效的内控体系进行助力。

1 风险管理导向下国企内部控制的优势分析

基于风险管理导向开展的国企内控建设工作，其关键在于将风险管理理念全方位地融入至内控各环节，达到“风险预判 - 精准防控 - 效能提升”相结合闭环管理的目标，相较于传统内控模式有着以下优势：

1.1 提升风险防控前瞻性

国企传统内控普遍以事后监督为主，无法提前规避潜在风险隐患，而风险管理导向下的内控模式能够将风险识别以及评估设定为首要的前置环节，借助系统梳理内外部风险因素，从而提前精准预判各类风险发生概率、具体影响程度，进而提前制定针对性的防控措施，能够将风险化解于萌芽状态，达到完全规避或者是低风险损失的效果。

1.2 增强内控资源配置的精准性

大部分国企的传统内控模式普遍存在资源分散、重点不突出等困境，风险管理导向下能够结合风险等级合理地划分出优先级，然后将人力、物力以及财力等各类资源集中投向那些高风险领域，达到资源优化配置的目标，能够提高内控投入产出比。

1.3 提升国企对环境变化的适应力

市场经济环境有着很强的动态性，基于风险管理导向建设的内控体系通常具备相对较强的动态调整能力，能够实时跟踪分析内外部环境变化情况，从而及时更新风险清单以及相关防控措施，可保证内控体系一直和企业发展战略、市场环境等做到精准适配，能够保证国企在更为复杂的环境中实现稳健运营[1]。

2 风险管理导向下国有企业内部控制建设方式研究

风险管理导向下开展的国企内控建设工作，应该遵循“战略引领”“风险核心”“数字支撑”以及“动态优化”这一基本逻辑，打造出“组织 - 流程 - 风险 - 数字 - 文化”相结合的建设体系，借助多维度协同发力，达到内控体系从“形合”向着“神融”进行升级的目标，从而提高内控体系建设的科学性、可操作性以及创新性。具体做法如下：

2.1 组织架构重构

对于组织架构来讲，其属于国企内控建设的重要载体，应该将风险责任划分设定为核心内容，重构出权责明确清晰以及协同联动的高质量组织体系，从而保证风险管理能够和内控建设实现深度融

合，进一步提高内控实效。具体做法如下：

2.1.1 明确层级权责边界

国企应该将内控建设设定为“一把手”工程，打造出由党委统一领导、董事会科学决策以及经理层高效执行相结合的专项工作专班，然后统筹推进内控与风险管理之间的一体化建设工作。应配套编制《权责边界手册》，通过清单化的形式确定好集团、子公司、部门以及一系列岗位的具体内控职责和相关决策权限，合理区分重大投资或者是资金支付等事项的相应审批层级，达到“分事行权”“分岗设权”以及“分级授权”的目的，彻底破解由于权责模糊引发的风险管控缺位问题，有助于提高内控实效。

2.1.2 压实三道防线责任。

第一道防线应该聚焦国企的业务前端，应该将业务部门设定为内控与风险防控的核心主体，切实将风险管控相关要求融入至岗位说明书，以此保证业务开展期间业务部位的工作人员可以同步落实风险识别以及防控责任；第二道防线应加大统筹协调力度，可以由风控、合规以及财务等多个部门牵头开展内控优化指引、风险监测以及评估工作，创设风险与合规数据库，从而为前端业务提供可靠的专业支撑；第三道防线应该做到完全独立监督，国企应该支持内部审计部门引入“飞行检查 + 专项审计”相结合的监督模式，实施内控有效性独立评估，坚持每季度编制评估报告，针对发现的缺陷采取“红黄绿灯”分级整改机制，以此构建出“责任落实- 过程管控-缺陷整改”相结合的闭环机制，切实提高内控效果。

2.2 健全风险识别与评估机制

风险识别与评估属于风险管理导向下国企内控建设的重点环节，应该打造科学系统的机制，增强风险研判的精准性以及全面性。具体做法如下：

2.2.1 创设多维度风险识别体系

应该打破传统“部门主导”这种单一识别模式，打造出“全员参与、全域覆盖”相结合的风险识别机制，确定好每一个部门、每一个岗位的风险识别职责，要求其借助问卷调查、访谈调研或者是流程梳理等多种措施，全面梳理内外部风险因素。站在外部环境角度来看，应该重点关注各项政策法规变化、市场竞争态势以及宏观经济波动等各类风险；站在内部运营角度来看，应该聚焦财务管理、业务流程或者是内部控制、人员管理等各个方面的风险。此外，还应该编制动态风险清单，以此针对识别出的风险问题实施分类编码，并确定好风险名称、风险来源以及影响范围等重点信息，从而为后续评估以及防控提供可靠支撑[2]。

2.2.2 优化风险评估方法

围绕国企实际情况，引入“定性评估与定量评估相结合”的评估方法，以此增强评估结果的科学性：（1）定性评估。可以对德尔菲法、头脑风暴法等进行运用，主要组织行业专家、企业管理层以及业务骨干等对各类风险的实际影响程度做出研判；（2）定量评估。应该引入风险矩阵法以及蒙特卡洛模拟法等，借助打造数学模型的方式，量化风险发生概率和具体的损失金额，从而精准划分风险等级（包括高、中、低三级）。其中高风险领域，应该进一步细化相关评估指标，重点分析风险成因以及传导路径；对于中低风险领域，应该适当简化评估流程，以便提高评估效率。

2.2.3 打造风险动态更新机制

国企内控部门应该实时跟踪内外部环境变化情况，定期（季度/ 半年）针对风险清单和相关评估结果做出更新，针对新出现的风险（包括数字化转型引发的网络安全风险等），应该及时组织实施专项评估，以此保证风险识别与评估能够一直紧跟企业发展和外部环境变化。

2.3 打造数字化赋能的内控机制

数字化赋能是风险管理导向下国企内控建设的一个创新方向，可以直接提高风险管控效能。国企应该打破信息孤岛，打造出“数据穿透”“风控前置”以及“智能决策”相结合的数字化内控平台，可以达到风险信号实时捕捉和精准预警的目标。具体做法如下：

2.3.1 推进系统集成与数据同源

国企应该将内控风险管理系统和 ERP、财务系统以及 OA 等一系列业务系统进行深度集成，达到审批流、合同流以及资金流“三流合一”的目标。此外，应配套打造统一的数据标准以及接口规范，以此打通各类数据的流通渠道，从而保证风险监测所需的数据信息具备良好的实时性、准确性以及完整性，进而从源头上彻底解决“信息孤岛”引发的风险监测滞后等有关问题。

2.3.2 创设智能风险预警体系

国企应该利用大数据、机器学习等各类高新智能技术工具，打造出数字化风险预警平台，提前增设资产负债率以及重大合同纠纷数等重点风险指标的“红黄绿灯”阈值。然后针对高频、大额以及多批次业务场景，通过智能技术自动抓取风险信号，包括异常资金流向、超预算支出等，从而实时触发预警并直接将预警信息推送至相关责任主体，促使风险防控工作从以往的“事后审计”快速地转变为“事前预警”以及“事中干预”。此外，还应该借助自然语言处理技术等开展合同文本的分析工作，自动识别各种歧义条款、霸王条款，以此规避法律风险问题[3]。

2.3.3 打造自动化内控流程

针对重复性以及规则性相对较强的内控环节可以引入 RPA（机器人流程自动化）技术，包括资金支付方面的审批核验以及内控报表的自动生成等，以此进一步减少人工操作偏差，切实提高内控执行效率。同时利用数字化工具做到业务留痕以及风险可追溯，从而为内控有效性评估或者是风险复盘提供可靠且完整的数据支撑。

2.4 构建内控体系动态优化与评价机制

风险管理导向下国企内控体系应该具备较强的可持续优化能力，利用打造科学的评价以及优化机制，保证内控体系能够一直精准适配企业发展和内外部风险变化。具体做法如下：

2.4.1 构建多维度内控评价指标体系

国企应该聚焦风险防控效果、流程运转效率以及控制活动有效性、内控数字化建设水平等多个维度，打造出量化评价指标，包括“风险损失降低率”、“流程审批效率提升率”以及“控制措施执行率”“内控数字化平台实际覆盖率”等。此外，还应该根据国企所属行业特点和当前的发展战略，科学调整指标权重，以此保证评价指标具有较强的针对性与科学性，能够更为全面检验评估当前内控体系的建设效果。

2.4.2 健全内控评价实施流程

建议采取“自我评估 + 外部评估”相结合的方式组织实施内控评价活动：（1）企业各部门应该定期组织开展自我评估工作，严格排查本部门内控工作存在的问题；（2）定期邀请第三方专业机构组织开展外部评估活动，站在客观角度针对国企现有内控体系的有效性做出评价。评价完毕后，要编制出详细的评价报告，以此确定存在的问题、开展成因分析工作，最终提出针对性的改进建议。

2.4.3 打造动态优化机制

针对评价活动发现的问题，应该形成整改台账，以此确定好整改责任主体、整改时限以及具体的整改措施，采取“销号管理”模式，保证问题能够确切整改到位。此外，还应该定期分析内控体系的整体运行效果，根据企业发展战略调整、外部环境变化或者是风险清单更新等情况，合理地对内控框架、流程以及控制措施等做出全面系统的动态优化，从而持续增强内控体系的适应性以及有效性。另外，国企还应该将内控评价结果和各部门及各岗位绩效考核进行挂钩，配套建立激励约束机制，针对那些内控建设成效较为显著的的部门与个人应该给予奖励，反之应该予以问责，从而倒逼其将内控建设责任确切落实到位。

2.5 培育“全员风控”的内控文化生态

内控文化属于风险管理导向下国企内控建设高效落地的重要精神保障，应该将风险管理为核心，培育出“合规为基、风险为先”优秀全员内控文化，以此将内控要求转变成员工的一种自觉行动。具体做法如下：

2.5.1 实施分层分类培训

针对企业管理层应该侧重实施风险战略、决策管控培训活动，增强其风险预判和统筹能力；针对企业的业务骨干应该侧重实施流程操作以及风险识别方面的培训，进一步提升其前端风险防控意识；针对企业的基层员工应该组织实施内控基础知识以及岗位责任培训工作，以此保证人人知晓具体的内控要求、严格落实内控责任。此外，应借助案例警示教育、技能竞赛等多样化的方式，提高培训实效。

2.5.2 完善文化渗透机制

国企可以将内控文化适当地嵌入至企业管理制度、绩效考核中去，针对那些可以严格执行内控制度以及有效防控风险的团队和个人及时予以表彰，以此调动全员参与内控的积极性。此外，应打造内控意见反馈渠道，然后鼓励和支持员工主动发现并积极上报一系列风险隐患以及流程缺陷问题。也可以借助企业内网、宣传栏、模范墙等载体，常态化宣传企业内控与风险管理知识信息，以此构建出“人人讲风控、事事守内控”的良好文化氛围[4]。

3 结束语

风险管理导向下的国有企业内部控制建设，属于国企适配新时代监管要求、有效补齐传统内控短板的一种必然选择，同时也是国企增强自身治理能力、实现高质量可持续发展的关键支撑。其建设的关键在于利用组织架构重构充分压实风险管控责任、风险识别与评估强化风控实效、数字化赋能增强风险预警能力、评估推动动态优化、文化培育实现全员内控合力。未来，随着数字化、智能化技术的迭代以及监管体系的持续完善，国企内控建设还应该继续进行创新，以此持续增强风险防控的前瞻性、精准性以及高效性。

参考文献：

[1] 程庭柱 . 如何通过内部控制强化国有企业风险管理能力 [J].中小企业管理与科技 ,2024(22):70-72.

[2] 张雯 . 基于风险管理视角的国有企业内部控制框架设计与实施策略探讨 [J]. 企业改革与管理 ,2024(15):16-18.

[3] 雷冲 . 国有企业内部控制及风险管理问题分析 [J]. 现代企业文化 ,2024(17):22-24.

[4] 郭韩性 . 风险管理视角下国有企业内部控制体系构建与完善[J]. 中国乡镇企业会计 ,2024(11):83-85.