摘要：工程总承包模式不仅仅是项目管理阶段和范围的延长与扩展，更是承包方的责任与角色的转变。本文通过对工程总承包项目管理方面的论述，提出“设计引领、跟踪优化、招采赋能、供应强基、施工驱动、管理优化、”的管理方针，来达到提高项目管理质量的效果。

关键词：工程总承包；项目管理；设计-招采-施工一体化

Abstract：The general contracting mode is not only the extension and expansion of the project management stage and scope，but also the change of the contractor's responsibility and role. Through the discussion of the general contract project management，this paper puts forward the management policy of "design leading，tracking optimization，recruitment and acquisition enabling，supply strong base，construction driven，management optimization，" achieve the effect of improving the quality of project management.

Key words：EPC；Project management；Integration of design，recruitment，mining and construction

1概述

自八十年代起至今，工程总承包模式引进国内已经30多年，2014年7月，住建部印发《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》（建市〔2014〕92号），要求加大工程总承包推行力度。2016年浙江省住房和城乡建设厅制定出台《关于深化建设工程实施方式改革积极推进工程总承包发展的指导意见》（浙建〔2016〕5号）倡导工程建设项目采用工程总承包模式，鼓励有实力的工程设计和施工企业开展工程总承包业务。在此大背景环境下国内总承包发展至今相关管理经验仍然有所欠缺。在这其中虽然有地域、政策之间的分歧，但是对其进一步分析的原因还是一些EPC工程在实际操作过程中变成了E+P+C的三方各自为政的管理结局，没有很好的发挥工程总承包设计-采购-施工一体化管理的优势。

工程总承包项目策划管理准备工作，因为缺乏实施的法定性，往往得不到企业管理、项目部组织及项目负责人的足够重视，本文从“设计-招采-施工”三个方面的融合的角度对EPC工程管理的项目管理部分进行探讨、研究。

2 EPC管理模式准备阶段管理的内容

工程总承包前期准备阶段内容包括：项目策划；项目部组织的构成；项目部建立；项目负责人的确立；合同关键条款的解析、交底；总体战略目标；工作任务分解；项目资源分配的解析与确立；管理人员工作岗位及职责划分；实施计划的编制与审批；项目资源供应方的确等。

3 EPC管理模式的项目管理

依照EPC管理项目“设计引领、跟踪优化，招采赋能、供应强基，施工驱动、管理优化”的总承包项目执行方针，核心是以建设方的要求与潜在的需求为导向，以建设方关注为焦点做到正向设计、限额设计，关注建设方的一般需求，主动挖掘其潜在需求，引导建设方向着合作共赢的方向共同奋进。

3.1 “设计引领、跟踪优化”

设计管控往往在整个总承包项目中处在先行位置，在整个工程总承包项目实施过程中起主导作用，直接影响整个工程总承包工程的质量、安全、进度和造价。项目设计方案不能仅仅要求达到设计深度、满足规范要求，要结合采购和施工同步考虑，从施工可行性、安全性、材料采购难易程度、工程造价、施工工期、环境保护水土保持等综合多方维度考虑，建立“设计价值”思维。提倡设计人员深入施工一线，为项目部提供一线技术服务、解决实际项目的技术问题。建立以项目需求为主轴，以价值创造为导向的企业设计文化。

3.1.1设计与造价引领

设计方案对工程造价起决定性作用，在满足规范要求的基础上，实现“限额设计”。从优化平纵断面，调整线位，避开高填深挖，减少土石方工程量，控制构件截面以及配筋率，优化基坑围护形式，减少“肥梁、胖柱、深大基础”的产生，进行多方面、多维度的施工措施比选从而有效的控制施工成本，最终达到将优化设计转化为工程利润。

3.1.2设计与施工引领

设计把握项目整体方案，优化施工组织，合理安排出图计划，保证图纸供应调整配合施工工序，避免相关工序交叉引起的相互制约，并根据具体情况对施工方案进行优化，当出现特殊情况时及时调整设计方案、完善设计变更，降低施工难度、减少施工返工工作量、缩短工期、降低施工成本。

3.1.3设计与建设方引领

以建设方需求为导向，从建筑设计出发，分解建设工程的功能。全面、具体、深入、长期与建设方沟通并且引领建设方将潜在的目标、需要、愿望以及期望明示、明确。通过建设方、设计师、建造师、造价工程师、交付方、物业等部门前期多方交流后，整合各方思想，统一各方目标。作为EPC单位设计方在项目前期策划过程中，更多的需要以自身专业知识为基础，提升对自身项目产品的理解、对建设方的潜在需求的挖掘，提高参建各方的项目认知水平。设计师将所有建设工程项目全寿命周期的参与者诉求输入，并最终将它们转化为技术需求，然后将技术需求和建设功能重新定义输出，转换为设计图纸上、工程量清单里的可视化、图标数据，实现系统工程的正向设计。

3.1.4设计与EPC引领

设计方引领工程总承包从设计技术层面上由“深化优化设计”向“设计引领、跟踪优化”转变，不仅可以发挥工程总承包设计施工采购一体化的综合平台优势，有效控制施工工期、缩短设计、采购、施工反馈时间、减少“非标”设备产生、实现项目限额设计，最大限度的满足建设方的建筑功能需求，创造一个更合理、更可靠、更实用、更科学、更经济的建设产品。具体做法为收集建设方及相关者的各方诉求及期望，挖掘建设方潜在的需求；建立需求模型，对需求进行分析，设计方与项目参建各方共享工程经验知识，共同研究项目产品，分享学习心得；分析产品特性，实施数据图像化、模型化、图片样板先行；依靠物联网设计平台以及采购平台、以往类似施工项目经验的支持，引领建设方能够快速的找到需求。充分利用工程总承包设计施工采购一体化平台，实现专业设计的同步开展，在施工图设计阶段一些专业分包项目例如精装修设计、弱电智能化、四防一体化、电梯、室外景观、室外工程亮化设计、地下车库标识标牌等可以全面介入同步进行设计；对一些大型专业化机械、设备的型号、参数、规格以及其配套土建图纸可以提前参与设计。

3.2“招采赋能、供应强基”

在以往的项目管理过程中，因为采购介入工程的时间相对设计滞后，项目机电设备、弱电箱柜、大型变配电设施和材料的型号、规格、尺寸不确定，往往导致在设计图纸上出现较多的参照通用图集，或按照通用尺寸标注、参照通用说明等模糊的设计说明。特别是专业性较强的特殊部位，往往会使用“由专业厂家进行深化设计”、“参照专业厂家尺寸设计”“门窗尺寸由专业厂家提供”等标注。工程总承包的采购管理，重点需要完善采购管理体系系统化、专业化，目标成本管控的主动化、动态化、周期化。

3.2.1招采与设计赋能

建筑材料、机电设备的型号、规格及参数主要来源于项目各个专业的设计文件。为保证工程设计文件深度满足项目实施要求，需要工程总承包项目部招采人员有较强的技术专业知识能力，能充分理解设计意图的同时能从以往类似的招采经验角度预测施工实际情况，消弭设计方与施工方的专业隔阂，这对复合型招采人员提出了新的工作能力要求，要求招采人员能充分领会图纸设计意图，对项目采购目标的基本情况、规格、参数、型号、功能性、定额指标有充分的认识，再通过专业的知识、系统的过程中控制及全面的综合能力来为设计强效赋能。

3.2.2招采与EPC赋能

项目招采管理赋能主要体现在项目招采管理体系的完善、招采内容和工作流程的优化改革，通过企业项目数字招采平台实现材料供应的集成化、模块化。加快招采价格的比选节奏，通过不断完善招采制度推进采购材料的“通用化”、“标准化”、“本地化”、“品牌化”、“直供化”、“特种设备的比选专业化”等，对于非标工程本着经济性原则进行多方比选；特殊性部位、设备构配件进行提前确认；对施工过程中可能产生的签证风险，进行提前预判。

3.2.3招采与施工赋能

项目招采管理在设计与施工之间起到承上启下的作用，实现设计-招采-施工一体化的重要保障。其重点在采购方在满足施工方提出的材料入场计划的同时，以目标成本优先为导向，提前、主动联动设计与施工对工程变更所产生的价格风险与进度风险进行主动分析，以科学的、系统的招采方式赋能施工。

3.2.3采购与成本赋能

招采综合能力的提升需建立完善的成本管理制度。在目标成本管理中始终突出“前瞻性、持续性、动态性”，即在项目中标后及时编制合同口径的施工图预算及成本计划，以预算作为成本控制目标开展相应的经济行为（招采、设计变更、施工变更等）。在项目实施过程中务必做好过程中项目采购成本实时跟踪的动态管理。

3.3“施工驱动、管理优化”

“施工驱动、管理优化”工程总承包的施工实施管理，重点是平衡各种专业设计、设备与专业施工分包工程相互矛盾的管控。施工方主动驱动设计、招采部门由点对点管理向着多部门联动管理的转变。以施工策划为驱动力，联动设计单位、专业深化厂家、供应商、招采部门提前化解不同专业之间交叉矛盾点，共同协商管控。

3.3.1施工与招采驱动

项目施工与招采驱动主要体现在招采设备的技术谈判和技术评标上。对于大型预制构件、大型设备进出场的配置要求、吊装形式要求，卸货形式；对于成套设备进场安装的时间、地点，配合要求等系列问题需要在签订合同时主动明确，对于施工界面划分、设备的安装与配合、入场时间及场地安排则需要施工成员方技术人员的提前介入。

3.3.2施工与设计技术驱动

项目施工与设计联动，主要在于保障施工进度的连续性和质量工程可靠性。施工管理人员可以摒弃传统的“按图施工”工作，在项目初步设计阶段中就可以参与设计方的调研和技术方案讨论，就不同设计专业之间所产生的相互矛盾，提出项目施工优化建议意见，通过网格化管理图标、技术逻辑、时空界面的图表化以及BIM的可视化技术分析，提前发现施工过程中可能出现的专业穿插问题，比如机械排烟中暖通工程与建筑图纸中门窗百叶尺寸与通风面积的转换，公建类建筑室内吊顶净高与室内中央空调吊机机体净高尺寸的复核，提前就重大专项施工施工方案进行编制研讨，从而减少在项目实施阶段的设计变更，避免因专业沟通不畅所产生的的返工、重复作业。

3.3.3施工与人才驱动

EPC工程施工的核心驱动力是人才管理，工程总承包项目项目负责人或项目总工程师，不能局限于一级建筑设计师或者一级建造师所具备的相关设计类又或是施工类型的一线工作经验，更需要着眼于项目整体策划、设计、施工、造价等全过程领域综合协调能力。EPC项目经理不仅需要在设计原创、施工经验方面具有高水平更需要在工程造价、采购资源、交流沟通方面具备相应的能力，因此选则一个优秀的项目经理是项目管理过程中非常重要的一个环节。

4结束语

兵马未动，粮草先行，运筹帷幄，谋定而后动。项目工程总承包管理模式在未来的工程建设中有着广大的发展前景，工程总承包企业需要不断积累自身的管理经验，促进设计-招采-施工三方一体化融合，真正发挥EPC总承包的优势，降低成本、增加利润，实现建设方，承包方双方的互利共赢。

参考文献：

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