摘要：现阶段，社会经济快速发展，区域市场结构不断调整，需求与特点不一，企业转型导致市场营销竞争日益激烈，为了更加有效促进企业战略业务高效发展，提出有效的营销策略具有重要的战略意义。对于集团三级公司而言，在不同阶段结合实际情况，对于市场环境进行准确分析，有针对性地采取不同的营销手段，对于企业的长远高质量发展有着重要作用。

关键词：大建筑央企；发展；定位；策略；区域市场营销；创新

当今，国内市场环境多变，科技创新和产业结构改革正在全面进行，大建筑央企力求优化市场布局、形成完善的区域营销体系。按照笔者所在公司总部“聚焦水利水电、新能源、抽水蓄能传统优势市场，抢抓水务水环境、城市更新建设、绿色砂石”的统一部署，为充分匹配契合战略转型，并依照通过深化改革推动二次创业实现做强做优做大的总体思路，设立区域分公司，辐射授权区域开展市场营销业务。

笔者所在区域分公司位于川西南区域，是公司耕耘最深、情况最熟、规划引领优势最突出、川内新能源业务最集中区域，地方发展欲望强烈，上位政策支持突出。正结合“保障战略目标落地、保持经营稳步增长、整合区域优势资源、坚持高质量发展”的总体原则，发挥公司“投、建、运”全产业链一体化优势，聚焦新能源、抽蓄、水利等业务，择优跟踪营销城市化业务，推动区域营销提速增效。

区域分公司的设立是公司深化改革的延伸是公司发展壮大的标志，也代表着公司未来发展的决心，具有里程碑的意义。

1区域分公司区域市场营销现状

1.1发展历程

根据总部战略布局设立区域分公司，负责制定授权区域，以具备基础资源的战略核心地为中心，辐射其他市县等周边区域内的营销规划和战略规划，整合区域内的各类资源，多级联动，建立健全市场培育开发和营销体系，稳步有序推进区域市场与业务市场的统筹布局，实现以市场为导向、以顾客为核心、以可持续发展为目标的整体营销功能，实现市场竞争的订单效应和经营永续，持续推进区域市场开发及项目运作。

各营销点现场均常驻商务经理开展市场营销工作，密切对接当地政府、有关职能部门和项目业主，形成“三中心、两平台”的架构，三中心分别为：区域保障中心-汇集统筹公司区域高端资源，全方位做好高层互访铺垫、综合服务和各类保障工作；联合营销中心-在公司总部的统筹下，联合业务团队，发挥“铁三角”模式优势，整合资源，高效推进区域战略业务；履约协调中心-从支持地方经济发展的合作关系角度了解掌握政府、业主满意度，从履约促进经营思路协调资源，推动进度和质量，形成良性循环，取得更大市场占有。两平台分别为业务拓展平台和资源整合平台。区域分公司通过对人员结构的调整，搭建稳固领导班子，分管不同业务方向及区域市场，以“项目优先、区域统筹”的原则，遵照“一岗多位、及时互补”的机制，形成扎实牢固的“四梁八柱”营销人员架构，全力拓展授权区域市场发展，并根据业务范围扩展和经营能力提升不断完善人员机制。

1.2存在问题

1.2.1商业模式创新度不够

按照集团“水、能、砂、城、数”战略业务布局，结合所在区域资源条件和发展导向，区域分公司重点围绕水利水环境、风光新能源、城市更新等业务推进市场开发，并协同抢抓绿色砂石和数字化类机会项目。

水利类EPC项目市场一直是处于长期竞争激烈的状态，普遍存在资金筹集困难及开发模式传统单一的问题，导致项目立而不推，推而不建的情况。

新能源业务板块中，以资源换产业的方式在项目的推进过程中逐步成为地方政府的主要建设需求，但营销策划的商业模式无法形成公司内标准化、体系化的文件，在探索推进模式过程中，导致很多可开发资源无法配套相关资源进行实施，造成订单流失。

城市化业务板块中，项目资金筹措困难，影响落地周期，并且衍生出如“新能源+城市化”、“城乡产融”多种新兴业务，参与条件苛刻。[1]

1.2.2市场响应速度偏慢

区域分公司在市场营销工作中针对公司业务方向对市场环境进行了多方面研判，新能源、水利业务仍旧是主要开发方向，各大央企、省属国企、地方龙头企业均将上述业务列为主要的经营对象。面对市场竞争、资源抢占的激烈市场环境，多方面、多层级、多状态的营销对接已经是常态化的营销工作模式。国有企业运营流程通常较为繁琐，且随着业务量的增加，流程也不断扩大和复杂，同时受制于上级公司内部组织结构和权责的分配和管理，导致区域分公司自身主导与决策范围严重收缩，进而在针对重点经营对象开展营销工作时，出现服务和竞争意识不足，客户想法理念传递不到位，服务质量不满意的情况，造成无法快速且精准反应市场需求的局面。

1.2.3重大项目落地困难

区域分公司完善了“一个中心点，多个办事处”的驻点经营模式，在拓展区域发展空间，进一步增强区域市场竞争力上作出了一定成效，但对于重大项目的落地，依旧存在困难，主要原因在于：一是经济压力依旧是地方政府和投资公司的主要问题，在融资渠道逐步规范和政策法规不断更新的影响下，资金来源成为重大项目落地的重要影响因素；二是市场环境竞争激烈，资源抢占混乱，导致决策层面的不断上移，如区域内光伏、风电资源开发决策从县至省的不断提级，致使新能源重大项目无法顺利获取。

1.2.4履约协调问题多

随着分公司在区域内战略性项目逐步落地，项目的履约工作逐步开展，针对区域内的履约项目，分公司针对项目关键节点、主要问题积极协调各方资源完善履约工作，但在履约过程中依旧存在两方面问题：外部业主对工作要求高、时间紧、任务重、资源需求大，同时进度计划变化较为频繁，影响工作实际；内部单位技术支持不到位、协同配合不一致、资源配置不充足，导致政府诉求反应不及时等问题，进而影响后续经营项目经营。

2区域分公司区域市场营销思路及方法

区域公司作为总部前端市场营销和对外宣传的第一窗口，需要及时准确地发现和认识经营改革发展中存在的主要问题，为更好完成目标任务，做好经营工作，我们要客观认证对待，尽快补足短板，妥善加以解决，切实筑牢公司高质量发展基础。[2]

2.1转变思维理念

秉持“十心合一”要求，推进区域公司全面发展，结合公司发展战略部署和区域市场环境特性，以“十心合一”（初心、决心、信心、恒心、诚心、爱心、耐心、关心、多心、虚心）来对分公司每一位员工“政治敏感能力、调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力”等方面提高提出新的要求，全面发力，为公司进步贡献力量。以战略的眼光整合区域的营销资源，以动态的手段适应市场的变化趋势，以独特的方案服务业主的需求诉求，做到有任务必闭环，有需求必响应的工作态度，建立最真诚的朋友圈，形成最有效的营销力量和成都院独有的资源网络。

2.2坚持方向引领

坚持和加强党的全面领导，全面贯彻落实新时代党的建设总要求，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，把公司党建优势转化为发展优势，把党的领导贯彻到规划实施全过程，进一步深化社会责任理念，推动社会责任融入，持续加强党风廉政建设，纵深推进反腐工作，以高质量党建引领保障公司高质量发展。

2.3加强工作管理

2.3.1市场经营管理及工作细化

区域公司市场营销部为分公司市场开发经营的归口管理部门，主要职责包括但不限于：负责分公司市场营销的统筹协调和资源配置；负责分公司区域客户关系维护及高层营销对接；负责分公司区域在建重点项目履约协调工作；负责分公司市场信息归口管理，建立市场信息数据库；负责搜集国家相关政策、市场重点经营项目清单、竞争对手信息及客户信息；负责项目全阶段营销工作策划、跟踪、推进；负责定期编制并报送各类市场分析报告和月（周）度经营信息等。

2.3.2抓牢安全生产，做足风险管控

区域公司始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，牢固树立“以人为本”理念，一直以来高度重视安全生产安全生产和风险管控工作。分公司加强安全生产工作的学习宣传、提高员工思想认识，落实安全生产工作、强化安全意识。将定期开展全分公司员工安全生产和风险管控培训宣贯会，重点培养员工在危险源识别、全生产隐患排查、环境风险识别、市场营销工作风险预防等方面的能力，确保不发生安全生产事故。

2.3.3依法合规经营，压实廉洁从业

全方位加强合规性宣贯和管理，实现分公司各项生产工作规范化、制度化、科学化。持续抓好党风廉政建设工作，在总部要求下，根据自身区域特点进一步理顺经营生产协同管控模式。

2.3.4深化综合管理，顺畅内外运转

严格遵照政策，持续做好上级安排工作，根据分公司发展和拓展的现状与需求，进一步对预算管理、支出管理、营地管理、办公管理、用车管理等综合事务进行完善和提升。

2.4统筹区域协调

2.4.1完善区域布局，提升公司定位

根据区域市场发展需要，分公司可在授权区域再增设办事处，并依托具体项目信息和成熟的商务资源在其他区域捕捉机会市场，完善分公司营销网络，做到区域营销资源全覆盖，做大、做优、做活区域市场。

2.4.2全力构建特色营销体系，牵头做好区域营销工作

在区域市场范围内，继续以深耕细作的态度开展好市场营销工作，结合公司战略与区域特征，建立好营销体系。

按照“高端营销、战略引领，规划先行、突出重点，合理推进、狠抓落地”的营销思路进一步做深、做细、做实区域市场。

充分发挥规划引领优势，积极响应国家碳达峰、碳中和以及“3060”战略，将新能源业务列为区域经营拓展的重中之重，加大力度获取安宁河流域水资源、城市化业务订单，与公司其他单位密切协作、高效联动，推进区域市场生产经营工作健康、优质、长效地发展。

2.4.3强化区域履约能力，加强属地协同机制

履约工作的质量对后续营销工作有至关重要的作用，作为公司区域履约监管平台，将进一步做好协调和督促工作。

按照公司“严格把关合作伙伴，充分服务政府、业主”的要求，配合相关单位完成区域属地化合作伙伴协同机制的建设和能力评估方案的制定，定期针对经营、履约过程中出现的典型问题、突出问题，进行系统复盘分析，结合公司精益化管理要求，创新研究改进方案举措。

2.4.4充分整合市场资源，有效拓展合作渠道

遵照“风险共担、优势互补、合作共赢”的原则，与产业链上下游单位、市场优秀营销机构、目标业务领域优势企业开展全方位合作，从单打独斗向资源整合转变，实现合作共赢，拓宽市场渠道，完善现有营销网络，通过多种形式的合作提升订单获取能力，并积极探索寻求创新商业模式为突破口，以商业模式创新撬动和获取市场。

2.4.5守土担当扎实推进，确保重点项目落地

高度重视“家门口”市场，夯实确保公司在区域内的固有优势，强化责任担当，全面、系统梳理区域内项目信息，以领导分管片区、业务板块、新能源开发业主，重大营销项目明确专班、专人负责，逐一系统化、全面化梳理项目营销计划，协调各业务分公司对区域内项目做好项目分类，挖潜攻坚，保障完成全年目标任务完成。

2.5明确业务发展

2.5.1明确业务方向，完成经营指标

根据在手项目跟踪情况，结合区域政策聚焦方向，分公司所在区域内新能源、水利业务发展前景良好，市场空间巨大，因该类型项目资源属性较强，各大央企、省属国企、地方龙头企业均将上述项目列为重点经营对象，以致地方政府及行业主管部门将参与项目的门槛条件一步步提高，市场竞争、特别是资源抢占异常激烈；同时，随着分公司前期跟踪的城市化项目渐次落地，在做好项目二次经营的基础上，区域内城市化项目也将迎来进一步的发展。鉴于上述市场形势，分公司确定了“1+2+N”的业务方向、制定了“5+2+2+1”的营销策略，具体为：“1”是确定了以风、光、抽蓄等新能源业务为主要业务方向，投入50%以上的营销资源在资源获取、意向订单合同转化上重点攻坚突破；“2”是指以水利、城市化业务为重点业务方向，各投入20%营销资源促成一批项目渐次落地；“N”是指为充分契合集团新增战略发展需要，在区域内挖掘砂石、数字化等机遇业务，投入10%营销资源，争取为分公司新签合同贡献增量。[3]

2.5.2建网络，强信息，拓展朋友圈

通过多年以来属地化深耕，针对地方政府，建立上、中、下三层营销网络。在公司的领导下适度拓展省级层面的营销网络。

上（决策层）：指市（州）、县书记、常委、政府分管领导，促成了公司领导多次高层对接，签署一系列战略合作协议。

中（操作层）：指市（州）县分管领导及主管部门主要领导，地方平台公司董事长，发挥属地化平台前后方纽带作用，快速响应其诉求，形成互帮互助的业务关系。

下（执行层）：具体指领导工作人员、业务主管、主办人员，因业务相识，当朋友相处，形成稳固而牢靠的基层营销网络。[4]

2.5.3努力打造高质量团队

锻造一支具有卓越的市场捕捉、情报收集、甄别筛选、组织统筹、联合行动能力的营销团队，为公司在区域市场持续高质量发展提供组织保障。

3区域分公司市场营销创新建议

创新是企业发展的不竭动力。在当今这个“大众创业、万众创新”的新时代，不仅一个国家、一个民族需要创新，一个企业要想实现可持续性发展，更需要更新观念、解放思想，践行创新理念，运用创新方法，勇于突破，在激烈的市场竞争中取胜，才能不被时代淘汰。[5]

3.1推行智慧营销

随着科技的快速发展，数字化已经成为企业发展的重要趋势，对于数字化技术的了解是营销成功的出发点，它与其他方面智慧的区别在于它带来了独到的洞见，帮助企业理解市场、业主，找到吸引业主注意力和让他们惠顾的方法。营销创新的基础是营销智慧的多寡，智慧越多，越富有创新力；智慧越多，灵感就越多；智慧越多，就越容易实现营销创新的真正目的。营销智慧来自于哪里？项目信息来源、业主数据分析、大数据推广、场景置换，AI智能分享等等，通过对大数据的整合应用，利用新科技对用户数据进行实时动态分析，掌握业主心理变迁，进行精确的营销沟通，让营销更具针对性和人性化。同时市场包装和广告推广也借助这一力量将公司的形象树立，参与大数据营销不仅能给我们带来更多的机会和人才，对项目业主也更有针对性和及时性，问题处理也会更加科学严谨，智慧营销是在自我认知下的一次营销方法创新，也必将成为今后的区域市场营销工作的重点。

3.2注重价值创造

当然，营销的创新不仅仅是技术上的，更重要的是“市场价值”的创造，这种市场价值，乃是经过市场而来，真正的考验在于满足业主的能力，以及用实际行动展现其支持的决心。也就是说，必须清楚了解，创新的重点在于创造价值，并非只是寻求新的合作模式或进展突破，而市场价值的创造不能只把自己关在办公室闭门造车，唯有通过市场考验，受到业主支持的创新，才能创造出真正的价值，这种价值以需求为基础，以市场为理念，应当是企业发展奉行的关键。我们公司传统的价值创造大多是有形的，这类价值往往会随着时间的推移而缓慢淡出市场，在当今科技技术高度发展，新媒体传播飞速的时代，更应该创造无形价值，提升业主的依赖度和认可，让广大的人民群众成为我们价值创造的使用者、受益者、缔造者。如此才能让区域公司的发展在广袤的市场环境下拔得头筹、深远持久。

4结束语

综上所述，大建筑类央企的生存发展是由市场决定的，更是由国家战略与政策指导方向的，在当今日益激烈的竞争环境中，推动转型提质是必然趋势，坚持质效导向是工作基础。央企是国家发展的中流砥柱，面对新变化、新要求、新挑战，我们要及时调整经营市场营销战略，敢于担当、真抓实干、凝心聚力、笃定前行，为国家高质量发展贡献全部力量。

参考文献：

[1]刘志栋.当前经济形势下工程行业市场转型及营销方向分析和研究[J].山东化工，2019，48（11）：232-233.

[2]马江黔.区域经营风险管控及营销机制转变[J].施工企业管理，2018，（06）： 30-32.

[3]张宗言.实现区域化经营向纵深发展[J].施工企业管理，2020，（06）：28-29.

[4]杨文强.建筑设计企业的市场营销策略探讨[J].福建建筑，2013，（11）：117-118.

[5]张大治.新时期建筑企业市场营销战略创新探究[J].智库时代，2018，（37）： 279+282.