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摘要：传统形势下的财务共享中，财务与业务分离，同时财务信息的时效性并不是很强，无法实现信息的有效共享，而在目前业财融合发展背景下，通过大数据技术的引入和利用可以为预算管理、风险管控等方面提供技术支持。基于此，本文结合业财融合发展现状，结合案例分析，讨论企业财务共享服务中心的建设策略，希望为提高业财融合背景下企业财务共享服务中心建设水平提供参考。

关键词：业财融合；财务共享；服务中心

一、相关概念

（一）财务共享中心

共享服务是对传统管理模式的革命性创新，它把企业内部多家子公司的重复业务整合为一个标准化的过程，从而提高企业的效率。这是一种革命性的创新，通过把现有子公司的重复性业务整合到标准化流程中，使企业“内部消耗”降到最低，集中精力发展核心业务。在财务共享服务中心下，企业可以实现信息、资金、服务 等财务资源的共享。企业通过搭建共享中心来实现资源共享。财务共享服务中心可以简单地概括为是一个依靠信息化的企业，对重复、简单的业务进行统一、规范化的管理。

（二）财务共享中心相关研究

一些学者对建立财务共享中心的必要性作了较为深入的探讨。Martin（2007） 认为，创建共享财务中心，既是公司的一项经营策略，也是公司未来财务管理的发展趋势，可以提升公司的市场竞争力。Soalheira（2013）认为，构建共享中心可简化财务运营，使企业更好地利用有限资源创造收入[1]。张庆黎（2020）认为，一个企业的发展阶段与其周围的环境有着直接的联系，随着信息技术的发展，科技是组织变革的根源，而建立财务共享中心正是信息技术发展的表现。李文一等人（2020）认为，随着21世纪的到来，越来越多的跨国公司建立了财务共享中心，该机构已成为集团财务管理的最优选择，也是未来公司财务的发展方向。

二、企业财务管理现状

（一）企业简介

C公司是集团型商混企业，现有商品混凝土企业近60家，分布在湖南省内11个地州市，商品混凝土产能达6000万方，员工2200余人，市省内最大专业化商品混凝土及其制品的生产、研发、销售集团，是湖南省大型重点工程项目和城市建设的材料主要供应商。其主要原材料为水泥和骨料，为保障基本的骨料供应，公司拥有三个大型骨料生产基地，产能达2000万吨/年。

（二） C集团财务管理存在的问题

2.1审批流程繁琐，流转效率低下

C集团采购材料、销售货物办理结算、开具发票均需经过场站、片区业务部及领导审批，导致结算及开票效率低下。

2.2财务人员结构不合理，限制职业发展

C 集团当前拥有114财务人员，但所从事的财务工作仍以基础的会计核算、税务申报等为主，利用大量的会计人才去做了大量简单而重复的、附加价值不高的财务工作，这既是对财务人力资源的浪费，也不利于员工个人的职业发展[2]。 在 C 集团各个公司、项目部均保有财务部的情况下，每个财务部门至少有财务经理、 会计、出纳三名财务工作人员，但每个财务人员接触的工作内容都较为单一，这将极大限制各财务人员未来职业道路发展， 且对公司层面的人才队伍培养极为不利。

2.3内部控制有效性低，财务风险增加

C 集团内每个企业财务部门都以自我公司为主进行核算、出具报表，存在着核算标准不一致的情况，例如：劳务派遣、停工损失等费用入账科目不统一，导致公司人工成本、营业成本口径不一情况。部分公司存在采购价格、销售价格调节不及时， 这导致这些公司收入、成本的计量不及时、不准确，等到对账时才进行调节，出现严重的信息滞后性，无法对生产经营过程中的状况进行追踪，增加生产经营控制过程中的风险性。

2.4信息系统无法支持企业决策。

C集团各片区经营模式多样，企业遍布湖南省各地级市，公司MES/GERP系统、财务系统成为了支持企业决策的重要依据，然而公司传统的MES/GERP系统专注于生产、财务系统专注于核算，管理模式上未能转变，分散的业务及财务信息无法指导集团作出计划及参与决策。

三、建设必要性

（一）提升工作效率、提升会计信息质量。

实施财务共享服务中心这一流水化作业模式，能够提高标准化和工作的效率，集团公司“财务共享服务中心”可以通过流程、标准化的设置，尽可能的利用不同信息系统中的有效资源，尽可能的提取有效的信息，提高财务数据的质量。

（二）强化集团管控、有效实现内部控制。

通过财务共享服务中心的建设，建立基于业务循环和流程的内部财务稽查体系，通过财务软件系统将制度与流程标准化、固化。同时，财务共享平台将任务进行分配并对工作成果、工作量进行考核，对任务完成情况进行抽检，这样有利于建立基于风险管理的内控风险制度。

（三）促进业财融合、实现价值创造。

集团公司构建“财务共享服务中心”模式有利于集团公司业财融合，实现统一化管理，建立标准化、统一化的财务制度与流程便于指导财务工作，能够有效落实集团财务核算制度[3]。通过财务款项支付、发票开具及应收账款催收等环节，将业务活动与财务活动串联起来，财务服务于业务并管控业务过程中的风险，业务通过财务各种提示预警及分析报表能够更好的决策，从而有效实现集团价值增值。

四、C集团建设路径

（一）财务共享建设框架

4.1.1 建设目标

C 集团财务共享的建设目标是建成一个业财融合型财务共享服务中心，实现核算标准统一、管控前移、业财融合、流程规范、数据共享，降低财务工作成本、提高工作效率，降低财务工作风险、加强企业内部控制，从而促进财务管理工作的转型。

4.1.2财务共享范围

结合C公司信息系统情况及人员情况等，可从费用报销、资金支付、采购应付、销售应收四个方面开展共享。

4.1.3 组织架构

C 集团的共享服务中心将以一种集中制模式为全集团提供会计核算工作与财务管理两大职能工作。其岗位定位大致分为共享财务、业务财务与战略财务，其中共享财务的主要职能为原传统财务模式下的会计核算功能，通过共享服务中心中的集中核算服务中心实现；业务财务的主要职能是将财务信息代入至业务部门，并剖析、解释财务数据使业务部门能够直接使用财务数据，并将业务信息及时反馈至财务部门，使业务信息与财务信息能够及时互通；战略财务角色则是由区域财务部担任，他们需要站在全集团战略发展的高度，制定符合战略发展目标的财务制度与财务管理方案，引导财务共享服务中心的业务发展，促进 C 集团战略目标的实现。

（二）财务共享建设的职能规划

4.2.1职能部门

财务共享服务中心作为财务共享的具体体现机构，根据 C 集团财务管理工作的主要业务对其职能做出设置[4]。C 集团的财务共享服务中心将主要承接费用报销、资金支付、应收应付核算、收入成本核算、总账报表等，可分为财务核算与资金支付两大业务类型，根据业务内容在内部划分为核算组与资金组，根据各自业务量设立 1 名组长，1-3 名副组长，1-10 名组员。财务共享服务中心作为 C 集团的公司财务部直属工作中心，其部门经理、副经理分别兼任共享服务中心的主任、副主任，仍然承担整个服务中心的综合管理工作。

4.2.2岗位职责

细化的分工是为了更高的工作效率，是提供更专业数据的基础。通过对 C 集团财务管理工作的细分，以及职工基础能力的摸排，对财务共享服务中心的岗位职责进行了细化，划分的具体情况如表 4-1 所示：

4.2.3财务业务流程标准化

4.2.3.1费用报销

共享前，费用审核、支付、核算分散于各个企业进行，共享后将费用审核、支付、核算集中于共享中心完成，提高效率，具体流程如图1所示。

4.2.3.2采购应付

未共享前，C集团采购应付流程主要分为三个步骤：一是过磅审核，企业采购过磅后，生产统计根据过磅单审核单据，每日进行入库确认；二是次月与供应商线下对账确认数据，并由供应商开具发票办理结算；三是达付款期限后由企业财务人员提交付款计划审批后各企业出纳支付。

共享后，C集团资金支付都集中到财务共享服务中心，支付计划由业务人员发起，提高支付效率，全新的应付账款流程如下：一是过磅审核，企业采购过磅后，生产统计根据过磅单审核单据，每日进行入库确认；二是次月与供应商线下对账确认数据，并由供应商开具发票办理结算；三是达付款期限后由业务人员提交支付计划审批完成后，共享中心提交网上银行支付。

4.2.3.3销售应收

在C集团内部，由于所处行业竞争激烈，合同签订模版多样，价格方式多样，回款条款苛刻，电话微信下单等，应收账款管理困难。

基于上述背景下，C集团共享服务中心建设新的应收账款流程：签订正式合同后由销售部门在系统维护合同信息，纸质合同也由专门的票据扫描人员扫描入系统。制造部门按生产要求生产完货物后运输至工地，司机返回企业后，调度员根据收货单进行收单，销售统计每日根据收货单进行复核，共享中心应收会计进行应收核算；次月销售人员与客户对账，对账后在系统上进行对账确权，需开具发票时由销售人员在业务系统中提交开票申请，共享中心人员核对信息无误后进行开票；银行收到货款后将信息推送至业务系统，业务人员录入具体项目后传入财务系统，由财务人员完成收款核算。

五、共享建设措施保障

（一）标准化的流程

C集团采用了财务共享模式后。按照标准化流程，实时处理监控各分支机构经济活动，辅以先进的信息技术，输出的数据更适用，数据分析更准确。另外，各种历史遗留问题，在财务共享服务中心建设的过程中都可以得到清理规范，对于档案等原始单据的保存都更加统一和规范[5]。其次，统一支付资金，提高资金流动效率，分支机构签订的合同统一在财务共享服务中心备案，结算款再由财务共享服务中心统一支付，在业务部门审核确认外再次确保了合同得到履行，相当于合同履行的第二道锁。最后，银企互联，更是丰富了流程标准化的实施方面，都有助于提升财务共享服务中心的效率。

（二）基础制度及稽查机制

制度和法规是企业运营的基础。C集团针对财务共享服务中心需建立各业务及系统基础管理制度，完善财务稽查制度，对职责范围、业务质量、操作流程等重新提出更高要求。在实际运行时，定期组织员工结合实际工作，检查制度是否存在漏洞，权限分配是否合理，业务质量要求是否能够达标等。发现问题时，及时制定改正方案，在第一时间修补漏洞。同时，积极学习借鉴早已建立财务共享服务中心企业的规章制度，反思自身与其他企业的差距，站在巨人的肩上才能走得更远。

（三）人才培养

人才是公司运转的基础，是财务共享改革实现的保障，要实现财务共享服务中心的长久发展，离不开完整的人才培养体系建设。C 集团不能仅着眼于眼前的员工，需要与当地的高校等建立合作关系，形成人才输送的链条。同时，C 集团需要加强对已有财务人员的培训，定时定期开展培训课程，包括财务人员职业道德培训与专业技能培训，加强人才的职业素养，进一步提升各财务人员的学习能力，适当把职业技能学习纳入绩效考核当中，以促进财务人员的主动提升。在对财务人员的教育、培训中，除了对准则、 制度的专业理论学习外，还应当加入 IT、大数据等计算机知识的学习，以适应共享财务体系下对计算机能力的需要。

（四）有力的信息系统支撑

信息系统是实施财务共享的基础，票据的扫描上传、数据的分析运算和资金的统一支付等都是基于信息系统才得以实现的，因此，如果要获得预计产生的效果，必须要有有力的信息系统作为支撑。设想如果信息系统跟不上财务管理观念的改进，一切都是空谈，例如出现全国分支机构使用的财务系统不统一，工作人员对财务数据标准的理解不统一，数据输出的接口也不统一等情况，即使按照集团统一的财务政策生成的财务数据汇总使用的适用性也不强，可见信息系统非常重要，值得企业投入大量的资源进行信息系统的建设。 C集团财务共享服务中心信息化平台可以分为多个模块系统，模块系统互为整体，服务于集团各个业务单元，支撑各版块的运作。最重要的一点是，所有的财务共享数据都在系统后台有备份，即使不小心删除了也能找回，交换机、防火墙均采用最先进的技术，保障了企业财务共享数据的安全。

六、结语

要想保证企业在业财融合背景下的财务共享中心建设水平得到提升，就要顺应时代发展要求，将大数据、信息化技术等高新技术手段合理应用其中，对业财融合的全面性以及深入性等进行优化。在业财融合理念的应用基础上，对现有组织结构进行完善，强调财务部门自身的职能作用，借助大数据技术来实现业务和财务之间的深度融合，对企业的可持续发展也可以起到良好的推动效果。

参考文献：

[1]解钊颖.财务共享模式下企业财务转型建议与路径探讨[J].中国市场，2023，（29）：139-142.

[2]朱丽.智能财税背景下企业业财税一体化建设研究[J].现代营销（上旬刊），2023，（10）：96-98.

[3]李佳华.新时代业财融合下企业财务管理的思考[J].广东经济，2023，（13）：68-70.

[4]刘福祥，蔡平.业财融合下高校财务管理转型路径研究[J].齐鲁师范学院学报，2023，38（05）：79-86+96.

[5]杨淑燕.业财融合背景下施工企业财务管理工作研究[J].中国集体经济，2023，（25）：127-130.

作者简介：梁丹（1989.11）女，汉族，湖南省耒阳市，本科，中级会计师，主要从事财务方向工作