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摘要：随着“一带一路”国家战略的深入实施，越来越多的中国企业走向海外市场，向海外项目外派员工是企业开拓海外市场的主要人力资源保障手段，如何建立健全外派员工的薪酬体系成为跨国企业人力资源管理的热点问题。本文基于外派员工薪酬体系设计方法的探讨，以CS公司X项目为例进行了外派员工薪酬体系设计，并提出三点应关注的重点问题，为中国企业外派员工薪酬体系的设计提供一些借鉴和思路。

关键词：外派员工；薪酬体系设计；薪酬结构

随着我国“一带一路”战略的深入实施，“一带一路”沿线国家和地区的市场环境逐渐得到了改善和保障，降低了我国企业“走出去”的经营成本和风险。广阔的市场空间和盈利空间吸引了越来越多的中国企业走出去，而向海外项目外派员工是企业开拓海外市场的主要人力资源保障手段。作为一类特殊的人力资源，他们不但将国内的成功经验和模式复制到海外，还在完成外派任务的同时，为企业参与国际竞争汇聚核心力量。为确保外派人员顺利完成外派任务，需要企业依据科学的理论和方法，建立规范的薪酬体系，充分调动外派员工的工作积极性，提升激励水平，改进其工作绩效，同时合理控制人工成本。

一、“外派员工”概念的界定

外派员工是指由跨国公司本部派遣至海外公司工作并生活在东道国的母国或第三国籍人员[1]。按照国籍可以将外派员工分为母国员工、东道国员工和第三国籍员工；按照派遣期限可以将外派员工分为短期（1年以内）、中期（1-3年）和长期（3年以上）外派员工；按照用工方式可以将外派员工分为公司外派的合同制员工（与公司订立劳动合同、建立劳动关系的员工）、劳务合同制员工（通过国内中介公司使用并外派的人员）等。

一般来说，对于不超过3个月、前往海外进行调研、检查等阶段性短期工作的员工，其薪酬福利标准保持其在国内的薪酬福利标准不变，通过发放差旅补贴的形式进行补充。因此，这类员工不属于海外外派员工的范围。劳务合同制员工的薪酬福利标准参照合同制员工薪酬体系执行。为便于研究，本文将外派员工的概念界定为由跨国公司本部派遣至海外东道国从事中长期工作、具有我国国籍的合同制员工。

二、外派员工薪酬体系设计方法

人工成本在海外项目总成本中占比较大，外派员工薪酬体系能否发挥有效的激励作用，对海外项目的成败起到关键作用。因此，外派员工薪酬体系的设计就显得有为重要。

1、外派员工薪酬体系设计的影响因素

（1）地域因素。根据派遣地经济情况的不同，可以划分为发达地区、欠发达地区和落后地区，地域因素对薪酬体系设计的影响因素有社会稳定、物价水平、基础建设、税收政策、汇率水平、气候环境等。

（2）任务因素。影响外派员工薪酬体系设计的任务因素是指工作任务本身的难以程度，包括承担的责任大小、外派时长以及与国内工作任务的差异性、是否有先例等。

（3）个体因素。个体因素是指外派员工自身的因素，包括职称、职务、年龄、持证情况、家庭情况等。

2、外派员工薪酬体系设计的方法及比较

基于现有的理论研究和企业实践探索，根据薪酬基准的不同，外派员工薪酬体系设计的方法可以分为以下四类：

（1）母国标准法。以母国薪酬体系为基准发放外派人员薪酬，也叫平衡表法。是“一个使外派员工在海外购买力与母国相似职位员工购买力相等，并且提供激励性奖酬，以增加外派员工接受海外任职意愿的方法”（雷莱德·A·诺伊， 1986）[2]。该方法要达到的目的是让外派员工不因接受外派而产生经济损失，而且获得额外的激励性奖励，从而使员工愿意接受外派任务。

（2）东道国标准法。以东道国薪酬体系为基准发放外派人员薪酬，也叫属地化法，是一种“同工同酬”的薪酬体系。

（3）混合法。采用东道国标准法设计的薪酬制度往往效果不佳，因为外派人员固定任期结束后大多会回国，回国后因为与母国薪酬制度不一致，可能会造成一系列的不良反应。完全按照母国标准制定的薪酬制度效果往往也不佳，主要是对外派员工的吸引力不足。混合法是对母国标准法和东道国标准法的多种特征和因素进行综合而建立的薪酬体系，能够较好的弥补母国标准法和东道国标准法的不足，但其缺点是操作较为复杂。

（4）就高法。就高法是按母国标准法和东道国标准法相比较，取高值进行薪酬支付的方法。

企业制定外派员工薪酬体系的基本前提是使外派员工拥有与其在本国相同的消费能力，但也不应制定过高的薪酬标准，否则可能造成本地员工不公平感、外派员工拒绝重新调派的不利后果。目前，国内大多数跨国公司外派员工薪酬体系设计采用的是母国标准法，然后通过额外的津补贴进行补充。

外派员工薪酬体系设计应与企业发展目标一致，具有低成本、竞争性、激励性、公平性、便捷性等特点[3]。

表1从多个维度分析了四种外派员工薪酬设计方法的使用情况、优势和劣势，可见，母国标准法优势更明显，使其成为当前使用最为广泛的方法。

三、CS公司X项目外派员工薪酬体系设计

CS公司是一家位于华中地区的大型综合性工程公司，X海外项目位于非洲的一个低收入国家，本文采用母国标准法进行外派员工的薪酬设计。CS公司X项目外派员工薪酬结构包括基本工资、绩效工资、津补贴、福利及中长期激励，各部分功能定位见表2。

1.基本薪酬

基本工资是薪酬中的固定部分，不与员工工作业绩挂钩，包括基础工资和岗位工资两部分。基础工资主要体现对员工的生活保障功能，依据母公司所在地的上年度最低工资标准确定，并适时调整。岗位工资根据岗位的技能要求、工作难度、职责范围、工作条件、职业风险和工作业绩等因素确定。

2.绩效工资

绩效工资是薪酬结构中占比较大的浮动部分，根据CS公司X项目的地域因素、任务因素和个体因素，确定绩效工资标准，通过以建设期总体考核为主、月度考核和年度考核为辅的考核方式，在考核通过的前提下，发放相应的业绩挂钩绩效。在对外派员工进行绩效考核时存在很多难点，如与母国的信息不对称等，外派员工绩效考核指标的构建不但要关注财务指标，还要注意与公司战略目标和外派任务目标的一致性，这样才能确保绩效评估的有效性，保证薪酬支付的有效性。

3.津补贴

由于外派工作离开母国、离开家庭的特殊性，公司需向外派人员支付一定的津补贴。外派员工津补贴分为任职激励型津贴和生活补偿型津贴两类[4]。海外任职激励型津贴是企业鼓励外派员工接受外派任务而额外发放的一种奖励，一般是基本工资的一个固定百分比，回国后即停止发放。生活补偿型津贴主要用于补偿外派员工异国生活可能产生的额外支出，包括在特殊的自然环境、特定的政治和社会环境的补贴。外派员工可能被派往比母国经济更发达的地区，也有可能被派遣到经济欠发达甚至战乱的地区，这就要求企业制定合理的生活补偿型津补贴。派遣到欠发达地区时，员工生活水平下降，应给予补偿提高生活水平；派遣到发达地区时，员工生活成本增加，应给予补偿已获得与母公司同等购买力。

4.福利

CS公司除保证外派员工享受与在国内同等的五险一金、补充医疗保险、企业年金等基本福利之外，还为外派员工额外提供境外医疗保险、离家补假、差旅费报销等福利。

5.中长期激励

对外派员工实施中长期激励对企业的作用主要体现在以下三个方面：（1）将外派员工的薪酬与其一段时期内的绩效挂钩，提高人力资本投资效果；（2）“金手铐”增强对外派员工的约束作用，能更有效留住外派员工；（3）用未来的钱支付现在的工作，有利于节约人力成本。CS公司X项目针对外派员工队伍中的高级管理人才、专业技术人才和高技能人才制定了风险抵押制度和超额利润分享制度。为确保完成项目绩效考核指标，增强项目管理团队的风险意识，根据收益与风险对等的原则，实施风险抵押制度。当完成项目预期考核利润时，利润风险抵押金双倍返回；当完成利润低于项目考核利润预期时，利润风险抵押金不退回。为激励外派员工积极努力工作，促使项目取得更好的经营成果，实施超额利润激励分享制度。当完成利润超过项目预期考核利润时，公司对项目管理团队实施累进制超额利润激励分享。

四、外派员工薪酬体系设计应注意的三个问题

1．外派员工薪酬要具有明显的竞争力

外派员工薪酬的竞争力体现在对内的竞争力和对外的竞争力。为吸引员工接受外派任务，提供的外派员工薪酬必须明显高于母公司同级人员的薪酬水平，也就是对内的竞争力。外派员工通常是公司的核心员工，在其成长过程中，公司投入了高额的人力资本投资，为防止外派员工跳槽，造成人才流失，公司需要提供的外派员工薪酬还要高于东道国的薪酬水平，即具有对外竞争力。

2.全方位考量母国与东道国在劳动力市场上的差异

第一，了解东道国的劳动法律，包括最低工资制度、工作时长、员工福利保障等相关法律条款。第二，了解东道国工会的力量和作用。不同国家工会的影响力区别很大，企业要在设计外派员工薪酬体系时进行考虑。第三，了解东道国的个税政策。不同国家个税税收政策差别很大，企业要在合法的前提下，合理进行个税筹划，最大程度的增加员工实际所得。

3.关注外派员工回国后薪酬处理

当外派人员完成外派任务回国后，因外派带来的额外特殊薪酬就会停止，造成收入的下降，外派人员可能会出现不能适应母公司常规薪酬的情况，出现心理落差，可能难以和没有外派经历的同事合作，甚至出现跳槽的情况。为避免以上问题的出现，企业可以采取以下防范措施：第一，树立员工职业发展的意识，外派对员工的职业发展来说是一种职业经历，是一种培养和锻炼，树立这样的意识，员工就不会过分计较外派薪酬的变化。第二，综合分析员工的个性特征和能力，尽量选择对企业忠诚度高、诚信意识强的员工执行外派任务。第三，正确评估外派员工的工作能力增长，外派结束后根据实际情况进行职务提升和加薪。

五、结语

随着“一带一路”国家战略的深入实施，越来越多的中国企业走向海外市场，向海外项目外派员工是企业开拓海外市场的主要人力资源保障手段，外派员工是企业一类特殊的人力资源，建立健全外派员工的薪酬体系关系到海外项目的成败。本文分析了外派员工薪酬体系设计的四个方法，以CS公司X项目为例进行了外派员工薪酬体系设计，提出外派员工薪酬竞争力、母国与东道国劳动力市场差异和外派员工回国后的薪酬处理三点应关注的重点问题，为中国企业外派员工薪酬体系的设计提供一些借鉴和思路。

参考文献：

[1]张金阳.企业外派人员管理探析（A）.当代经济.2011，5：40-41

[2]谢劼. 石油企业外派员工薪酬制度设计与优化——“平衡表法”的应用及其深化[J].石油化工管理干部学院学报，2018（03）.

[3]钱诚.外派员工薪酬制度设计策略[J].人力资源开发，2017（08）：51-55

[4]薛求知，廖勇凯. 国际人力资源管理教程[M].上海：复旦大学出版社，2010

[5]靳娟编.国际企业外派人员管理[M].北京： 首都经济贸易大学出版社， 2016.

[6]周野.企业海外员工薪酬体系设计探究[J].管理观察， 2015（14）

[7]Adler， N. J. and Ghadar， F.， Strategic Human Resource Management： A Global Perspective [M]， in Pieper， R.， Human Resource Management： An International Comparison， Berlin et al.： de Gruyter 1990， pp. 235-259.

[8]Heenan， D. A and Perlmutter， H. V.， Multinational Organization Development [M]， Reading， MA： Addison-Wesley 1979.

作者信息：刘媛1986- 民族：汉，籍贯：河北，学历：硕士，目前职称：经济师

主要从事工作：人力资源管理