摘要：制造业是国民经济的主体，基于价值链视角，分析企业战略成本管理问题，有助于企业应对复杂多变的市场环境，提升成本管理的质量，控制经营费用，支持研发、售后等多环节的发展，推动企业可持续发展。基于此，文章分析价值链战略成本管理策略对于企业发展的价值，指出当前企业战略成本管理的难点，针对性提出建议和对策，促进企业的管理转型，从而准确定位竞争对手，提高经济效益，提高生产效率。

关键词：价值链；制造业；战略成本管理

引言：

在“中国制造2025”计划的引领之下，制造企业正在向高端、高标准、智能化方向转型，企业之间竞争加剧。无论是产品创新、提升品质，还是降低价格，核心都在于有效的成本管理。但是国内诸多制造业企业，成本管理理念比较落后，将全部重点放在原材料、人工、资源消耗等显性环节当中，忽视了企业的内外部隐性成本和时间成本。价值链视角下的战略成本管理，要求企业具备全局思维、战略思维，从各个环节梳理成本效益，开展价值分析，从而提升成本管理的有效性。

一、价值链视角下制造业企业开展战略成本管理的重要性

成本管理关乎企业的市场竞争能力，在外部环境快速变化的当下，制造业企业的成本管理需要快速创新，形成新的市场竞争模式，与时俱进。波特提出的价值链战略成本管理，认为企业各项经营活动都会产生价值，不论是产品的设计、生产，还是销售、售后，都会产生和创造价值，这些价值既有内在的关联，也有功能上的显著差异[1]。开展价值链分析就是要立足于企业的内部、外部价值创造的过程，调整企业的生产、营销计划，确认各个价值链的活动成本，减少内部不必要的损耗；关注竞争对手的活动，对上下游供应商、客户进行分析，识别其稳定性，以客户的需求为导向，明确企业的战略定位，制定战略目标，以协同优化为原则，提升企业的经济效益。相比较于传统的成本管理方式，制造业企业采用价值链战略成本管理方法，可以更加全面地考虑到企业各个环节的生产消耗，以价值链作为“抓手”，突出成本管理的整体性。立足于当下的竞争环境，从企业长远发展入手进行全局分析，实现企业的可持续发展。

二、价值链视角下制造企业成本管理的难点与不足

（一）成本管理缺乏战略高度、统御性不足

当前很多制造业企业成本管理缺乏战略思维，没有在内部形成有效的战略统领，没有在外部形成足够的战略合作，导致企业在成本控制上能力较弱，且成本管理的成效不稳定[2]。以TY微型断路器制造公司为例，该公司在成本管理上，单纯考虑各个环节的生产指出，没有成立专门的成本控制中心，管理团队只是对成本指出的原因进行单纯活动分析，各个部门在设置年度预算、成本管理目标方面各自为政，甚至出现此消彼长的情况，长久以来阻碍了企业的发展。这种情况的存在，也导致公司的研发团队创新能力你不足，只关注磨具的功能、结构、外观，对于生产周期、产量、物流等因素关注程度不足。研发部门在2024年1季度提交的模具改进方案，结构和功能均进行了有效的成本控制，但由于没有注意到物流因素，导致物流团队在减震、防磨损、冷链管理等方面，额外支出成本近20%，严重影响了企业成本管理的综合成效。

（二）成本管理范围不全面、精细度不足

部分制造业企业在成本管理方面，范围比较下闸，人才配置不佳，影响了成本管理的精细化程度，造成管理方式粗放，管理效能不达预期。有一些企业管理层没有根据外部市场的变化，及时转变管理思维，忽视了对企业外部价值链的研究，没有建立科学的供应商管理体系，客户关系管理不到位。例如，某些制造业企业的采购部门只留存供应商的名称、地址、联系方式、营业范围，凭借自身在行业里积累的经验进行采购判断，没有充分考虑到商家信誉、交货时间、售后服务等因素，没有对供应商进行量化评估。这也导致企业的采购往往以单次采购为主，集体采购数量不足，面对供应商谈判时缺乏优势，没有建立起长期战略合作关系。管理范围不全、精细度不足，还会影响企业的客户结构。部分制造业企业为了拓展规模经济，只经营与大客户的关系，新客户开发不足。这就造成企业的生产结构受下游大客户的影响较大，自身的生产稳定性难以保证，也会导致生产平均成本上升，影响企业的经营效益。

（三）成本管理考核机制不健全、支撑性不足

从价值链视角出发，企业的成本管理需要完善的考核系统作为支持，但是很多制造业企业都存在车间管理不精细、员工成本意识淡薄的情况，这也反映出了企业缺乏对于员工和部门的考核，导致员工对于成本管理的规定不够清楚。还有一些企业缺乏成本管理细则，员工的薪酬、福利、晋升仅与出勤、岗位、工时等因素有关，没有与成本相关的指标，员工单月和累积的废品率、采购人员的成本效益率、营销人员的新客户转化率等指标难以有效反应到员工的绩效当中，也影响了企业战略成本管理的效果，导致企业的一系列成本改革举措无法落地。很多制造业企业都存在车间物料、人工成本浪费严重的问题，例如模具车间生产工人没有严格把握生产温度和成型时间，或者管理人员在出品高峰时期没有协调好人员调度、工序不紧凑、设备符合不平衡，都会造成人工成本上升、能源消耗加大，影响企业的成本管理效果。

三、价值链视角下制造企业战略成本管理对策

（一）实施价值链成本管理思路，构建内外价值链成本管理体系

1.明确制造业企业低成本竞争战略

制造业企业要想获得竞争优势，需要实现战略成本的成本管理，把握企业的核心目标，围绕愿景和使命，明确成本管理和控制的目标。一方面，企业需要推进数字化与智能化转型，响应高新技术进步的步伐，布局智能制造，不但提升产品制造品质，走向高精尖生产道路。在合理范围内，最大程度的降低成本。例如，企业可以形成大数据中心，覆盖原料采购、车间生产管理等全过程，在管理环节当中实现全过程的自动信息数据生成，为企业提供更加精细、可靠的数据支撑。另一方面，企业需要构建完善的内外价值链成本管理体系。整合内部的研发、生产、销售、售后服务等哥哥环节，分析哪些业务时增值活动，哪些活动还需要流程改进，尽可能优化非增值活动，减少成本损耗。并将这种思路延伸到外部价值链成本管理当中，通过供应商数据、客户数据等多渠道的信息收集，对于所在的制造业细分领域进行全面有效的分析，整合上下游企业，在提升产品生产效率和品质的过程当中，消除外部非增值活动，例如复杂的沟通流程、上下游的价格挤兑造成的成本增加等等，找到改进的突破口[3]。

2.坚持客户导向，改进采购与库存管理模式

制造业企业大多数属于资源密集型、劳动密集型企业，企业需要以客户的需求为中心，吸引客户为附加价值买单，避免陷入到低价竞争的泥潭当中。为实现这一目的，企业可以尝试订单式采购与计划采购相结合的采购模式，“以销定产”，将分散的单笔订单整合起来，形成更大的单次采购金额，以便在议价时具有更大主动权，也能保障企业在采购前有更加充分的准备时间，筛选优质的供应商，从而降低采购的成本。在库存管理方面，也要围绕采购模式的变动不断调整，平衡采购成本和库存管理的综合成本，制定详细的采购计划，全面引入ERP软件，对于企业生产用料、库存物料、库存产品、产品动销等情况进行准确的采集，确保企业的财务系统能够提供充分的数据支持。

（二）提升成本管理的精细化程度，实现全覆盖

1.优化内部价值链成本管理

制造业企业需要不断加大产品研发投入力度，围绕市场的热点，以客户的需求为导向，不断创新制造工艺，稳定生产流程，持续走高新技术生产路线。在资金上加大对于产品研发的投入，降低后期工艺落后、设备故障等因素带来的成本上升。例如，某制造业公司引入全新制造工以后，钢材料消耗降低15%，产品结构复杂程度降低，销售当中的物流运输成本和库存管理成本降低10%，新工艺采用子母结构替代了目前的一体化结构，运输、仓储中的损坏更少，产品售后安装、调试需要的人员更少。该工艺生产带来的结构设计、压模时间、温度控制的增益成本为18%，原材料降耗、销售运输环节降耗的增益收益为25%，产品本身售价的增益收益为5%，因此研发投入带来了12%的增益成本效益，体现了内部价值链管理的效果。围绕内部价值链成本管理，制造业企业还需要创新研发模式，重塑队伍结构，深化校企业合作，培育新一代制造工程师和普通技术工，与职业院校签订合作协议，共同培养人才，借助校园资源，降低人力资源成本，提升产品品质。在内部价值链成本管理上，企业还需要构建产品信息库，快速响应市场需求变化，缩短制造周期，提升生产技术，才能应对复杂的外部环境，提升竞争力。

2.优化外部价值链成本管理

目前大多数的制造业企业在供应商选择上，偏向于价格指标，没有建立起科学的供应商管理体系，未来制造业企业应建立起一套完整的了解、选择、评价、关系建立与维护的一系列的管理活动，实施有效的供应商管理。按照生产原料和价值链流程，将供应商分为大宗原材料供应商、配件供应商、外协件供应商和其他供应商。从原料质量、价格、准时交货率和售后服务四个维度，对于供应商的等级做出评价[4]。在企业当中，除了采购部门要与供应商对接之外，消耗原材料的制造中心、成本核算的财务部门，都需要与供应商对接，共同与采购部门制定差异化的合作策略。并按照多次合作积累的经验，建立供应商信息库，加深与供应商之间的信息共享能力，降低信息不对称现象造成的成本上升问题。在市场的变动与消费者的需求变化面前，共同开展联合生产改良，消除不增值作业，增加产品价值。在客户维度上，制造业企业也需要实现规模经济，既需要挖掘潜在客户，拓展销售渠道，引入电子商务模式，开展细致的线上线下联合推广，也需要有效拓展业务范围，增加合作意向，做好市场调研和客户的价值链分析。

（三）完善财务管理体系，提供充分支撑

制造业企业需要不断完善企业内部的组织架构，设立扁平化的工作组织，减少管理层次，提升不同环节的员工适应市场变化的能力。也能够进一步减少企业的管理费用开支，为战略成本管理提供组织保障[5]。制造业企业还需要开展有效的内部成本核算，提升财务人员的综合素质，引导财务人员与各个业务部门的工作人员进行沟通，深入车间，了解生产环节的流程，严格审核各环节上报的数据。企业应鼓励财务人员参与战略成本管理的专业培训，采用适合本企业的财务核算方法，对于设备维修次数、质量检验次数等非财务指标进行分析，关注分摊简洁费用与产品成本之间的相关性，不断提升成本管理的水平。制造业企业还需要优化财务信息化系统，将成本管理细化到各个部门、每个员工的考核当中，在组织当中形成良好的成本管理文化，提升成本管理的针对性。

结论

综上所述，制造业企业在数字化转型、智能化转型的过程当中，需要高度关注价值链环节的增益成本效益，避免单纯成本管理视角切入，造成降本不增效的情况。企业需要构建更加完善的战略成本管理框架，优化企业的管理流程，从管理要效益，进一步改善现有的工作流程和财务管理方法，分析各个价值链的成本和产出，开展全链条、全覆盖的综合分析，以应对激烈的市场竞争，提升产品竞争力和企业发展的可持续性。

参考文献：

[1]杨梅， 李玲. 基于价值链视角下安徽省制造业产业升级发展对策研究[J]. 中国市场， 2025， （03）： 9-14.

[2]胡万鹏. 基于内部价值链视角的医药制造企业成本管理[J]. 纳税， 2024， 18 （36）： 112-114.

[3]杜占河， 宋妍， 姚亨远， 廖貅武. 价值链理论视角下制造企业数字化赋能路径探析[J]. 科学学与科学技术管理， 2024， 45 （09）： 122-143.

[4]王敏. 基于价值链视角下企业战略成本管理的构建与完善[J]. 全国流通经济， 2024， （12）： 112-115.

[5]胡艳丽. 价值链视角下制造企业全生命周期成本管理研究[J]. 投资与创业， 2023， 34 （07）： 66-68.