摘要：本研究聚焦于物流央企，深入探讨基于业财融合背景下，以财务协同机制为视角的供应链集成管理优化路径。通过剖析当前物流央企供应链集成管理现状，构建科学合理的财务协同机制，并以此为依托提出切实可行的供应链集成管理优化策略，以期提升物流央企供应链管理效率，增强企业竞争力，促进企业可持续发展。

关键词：业财融合；物流央企；供应链集成管理；财务协同机制

在经济全球化及市场竞争日益激烈的当下，物流行业作为经济发展的动脉系统，其重要性愈发凸显。物流央企凭借雄厚的资源和广泛的网络布局，在物流市场中占据关键地位，供应链集成管理作为一种先进的管理理念和模式，强调通过整合供应链各环节资源，实现协同运作，进而提升整体竞争力。业财融合则为供应链集成管理提供了新的视角和手段，通过财务与业务的深度融合，打破部门壁垒，实现信息共享与协同决策。

一、物流央企供应链集成管理现状分析

目前，物流央企积极推进供应链集成管理实践，在基础设施建设上，中国外运长航集团在全国布局多个大型物流枢纽，其中西安国际港务区物流园通过自动化立体仓库等设施，实现高效货物集散；中国远洋海运集团整合旗下海运、铁路、公路等运输资源，打造多式联运模式，显著提升运输效率、降低成本。然而，管理中仍存在显著问题，组织架构方面，部门间协同不足，业务与财务脱节，阻碍供应链信息流、物流和资金流的流通，业务流程层面，订单处理效率低，库存管理缺乏科学预测，影响客户满意度和运营成本，信息共享上，企业信息化系统兼容性差，信息孤岛现象突出，导致部门难以获取全面信息，限制协同决策的科学性与及时性。

二、基于业财融合的财务协同机制构建

（一）财务协同机制的目标与原则

财务协同机制的首要目标是实现物流央企供应链成本的有效控制，通过财务与业务部门的协同合作，深入分析供应链各环节的成本构成，挖掘成本优化潜力，制定合理的成本控制策略，确保企业在提升服务质量的同时，降低运营成本。比如通过联合分析运输路线和货物流量，优化运输方案，降低运输成本，并且要保障供应链资金流的顺畅运转，财务部门与业务部门协同制定资金预算和资金调配计划，确保在供应链运营过程中，各环节都能获得充足的资金支持，避免因资金短缺影响业务开展。另外，提升供应链决策的科学性也是重要目标之一。财务部门凭借专业的财务分析能力，为业务部门的决策提供数据支持和财务风险评估，使业务决策更加科学合理。

（二）财务协同机制的构成要素

财务协同机制由多元要素构成。业财融合协调小组汇聚财务与业务核心人员，定期研讨业务进展与财务状况，解决供应链协同中的实际问题，为跨部门协作提供组织保障。配套的协同管理制度明确各部门职责权限，细化成本核算、控制流程，以成本管理为例，既规定业务部门的执行细则，也明确财务部门的监督考核标准。一体化信息平台整合供应链全环节数据，打破数据壁垒，业务人员可即时获取财务数据辅助决策，财务人员也能通过平台动态掌握业务情况，实现数据实时共享与深度分析，为协同决策筑牢信息基础。

（三）财务协同机制的运行模式

财务协同机制的运行模式可分为三个阶段：第一阶段为计划协同，在制定供应链运营计划时，财务部门与业务部门共同参与，业务部门根据市场需求和自身业务能力提出运营计划，财务部门则从财务角度对计划进行评估，包括成本预算、资金需求预测、收益预测等，双方经过充分沟通和协商，对运营计划进行优化调整，确保计划既符合业务实际又具有财务可行性。第二阶段为执行协同，在供应链运营计划执行过程中，财务部门与业务部门保持密切沟通，业务部门及时反馈业务进展情况，财务部门实时监控资金使用和成本支出情况，一旦发现实际执行与计划出现偏差，双方迅速协同分析原因并采取纠正措施。第三阶段为评价协同，运营周期结束后，财务部门与业务部门共同对供应链运营效果进行评价，财务部门从财务指标角度，如成本控制效果、资金周转率、利润等进行评价；业务部门则从业务指标角度，如订单处理效率、库存周转率、客户满意度等进行评价。

三、基于财务协同机制的供应链集成管理优化路径

（一）优化供应链组织架构

基于财务协同机制，物流央企应着手优化供应链组织架构，打破传统的部门壁垒，构建扁平化、网络化的组织架构，设立跨部门的供应链管理中心，整合采购、运输、仓储、销售等业务环节以及财务、人力资源等支持部门的相关职能，实现供应链的集中统一管理。在该中心内，设立财务业务协同岗位，由具备财务和业务知识的人员担任，负责协调财务与业务工作，比如在制定采购计划时，该岗位人员一方面与采购部门沟通物资需求和采购渠道，另一方面与财务部门协商采购资金安排和成本控制目标，确保采购活动既满足业务需求又符合财务预算。

（二）整合供应链业务流程

借助财务协同机制，供应链业务流程得以系统性整合，业财融合信息平台贯通订单管理全链条，业务部门获取订单后，财务可同步开展信用评估与价格审核，审核完成即触发采购、运输流程，显著压缩订单处理周期；库存管理方面，财务与业务联合构建预测模型，综合市场需求、成本因素确定合理库存水平，通过 ABC 分类法细化管理，对高价值物资实施精准管控，优化库存成本，运输配送环节，双方共同拆解成本构成，利用大数据优化路线规划，协商供应商定价，同时由业务部门保障运输全程高效可控，实现降本增效与服务质量的双重提升。

（三）加强供应链信息共享与沟通

在财务协同机制的支撑下，强化供应链信息共享与沟通至关重要，进一步完善业财融合信息平台功能，实现供应链各环节信息的全面集成和实时共享，除了业务数据和财务数据外，还应整合市场信息、供应商信息、客户信息等，为供应链决策提供更全面的信息支持，例如，通过信息平台实时获取市场需求变化信息，业务部门可及时调整生产和配送计划，财务部门也能据此调整资金预算和成本控制策略。

结束语：

综上所述，基于业财融合的财务协同机制对于物流央企供应链集成管理优化具有重要意义，通过深入分析当前物流央企供应链集成管理现状，构建科学合理的财务协同机制，能够有效提升物流央企供应链管理的效率和效益，增强企业在市场中的竞争力。

参考文献：

[1]陈一蓓. 物流集团业财融合价值与实践路径研究 [J]. 市场周刊， 2025， 38 （06）： 112-115.

[2]吴姗姗. 业财融合视角下物流企业成本管控的常见问题及对策 [J]. 中国物流与采购， 2025， （02）： 121-122. DOI：10.16079/j.cnki.issn1671-6663.2025.02.021.

作者简介：吴丹 （1987.9 ），女，汉族 ，安徽合肥，本科，会计师 ，财务高级主管。