摘要：进行党建与业务融合发展以及“双带头人”建设路径研究，通过资料搜集、理论分析法，阐述党建与业务融合发展对行政建设的作用、“双带头人”建设视角下党建与业务融合发展思路，后续围绕明确“双带头人”的多身份融合方向、完善党建与临床工作的融合流程等主要建设路径进行细致化分析，以此来凸显双带头人建设对于医院发展的促进作用，并能加速党建与业务融合发展进程，为医院稳定、持续性的效益增长加一层保障。

关键词：党建；业务融合；双带头人；建设途径

引言：

进入新时期以后，医院虽然进入了平稳发展期，但仍面临着内外部的各类挑战，如人心波动、竞争压力增加等，基于此，很多医院在进行双带头人建设，推动党建与业务融合，巩固医院发展体系，让医院能相对平和地度过风险期，并有效提升管理水平，取得了较好的成果。

1党建与业务融合发展对行政建设的作用

分析党建与业务融合发展对行政建设的作用，主要是为形成建设提供保证作用，党建与业务融合发展，实现从量到质的转变，进行化学反应、产生同频共振，彻底解决党建、业务“两张皮”问题，凸显党员先锋模范作用、发挥党组织战斗堡垒作用，为行政建设工作提供强有力的组织保证、政治保证。从医院行政建设角度切入，探讨党建与业务融合发展所产生的作用，集中在：一是提升医院行政治理水平：医院管理人员可通过党建+平台建设、党建+行政建设、党建+临床建设，破解医院治理难题，稳步提升医院治理水平[1]。二是进一步明确各方责任：医院行政建设涉及治理体系与文化建设、人员培训与配置、制度建设、组织架构与责任等，不同部门人员在各类业务活动中扮演不同的角色，拥有不同的任务、责任，需在行政管理中执行差异化管理制度，给管理人员带来较多难题，而推动党建与业务融合，以党建来引领各类业务的顺利开展，以党的先进理念促进行政管理制度的更新、优化，并激发各部门、各层级员工的核心动力，增进党员干部凝聚力，让党员干部以一名真正的党员身份进行自我标榜与要求，避免出现责任推诿事故，并让更多的医疗人员能勇于、积极承担责任。

2“双带头人”建设视角下党建与业务融合发展思路

双带头人即党建带头人、学术带头人，通过双向培育机制，将专业技术带头人培养为党支部书记，将党支部书记培养为技术带头人，促进技术、党建工作的共同发展。在双带头人建设视角下推进党建与业务融合，应结合医院的实际发展进程、需求，确定发展思路，具体包括：一是明确“双带头人”的多身份融合方向：双带头人对于融合进程起到较大影响，只有明确其多身份融合方向，才能在融合发展中发挥作用，包括制定融合方案、规范融合发展方法、进行党建与业务融合监督等[2]。二是完善党建与临床工作的融合流程：不同医院的党建工作、临床工作开展方式大同小异，但仍有细微的差别，完善融合流程，以便双带头人下的党建人员、医疗业务人员明确自身在其中扮演的角色，配合融合进程，提升融合效率。三是落实“事事有交代”的临床与行政衔接机制：作为医院业务中的核心部分，临床工作应得到足够的重视，交代清楚临床、行政衔接中的注意事项，提供双向沟通渠道，实现信息共享，为双带头人建设提供支持。四是党建与业务并行，实现临床服务与行政的同步：确定党建工作、业务工作在医院各类工作中的核心地位，以行政管理规范临床服务，以较高的临床服务水平简化行政管理流程。五是整合医疗资源，利用信息技术实现医疗服务共享：针对医院相对分散、琐碎的医疗资料，利用信息化技术对其加以整合、分类、管理，实现医疗服务共享，提升患者与家属满意度，促进医院可持续发展。

3党建与业务融合发展以及“双带头人”建设的路径

3.1明确“双带头人”的多身份融合方向

双带头人是从医院在职党员党支部、临床医技科室筛选，明确“双带头人”的多身份融合方向，主要是：（1）党建双领头人身份融合；党建作为医院可持续、高效发展的必要措施，需保证双带头人在融合时能偏向于党建身份，即增强对于党支部、医技科人员的党建素养培养，党支部人员的党建素养不必过多阐释，重点应放在医技科人员，要求更新医技科双带头人的发展理念，使其能认识到党建工作对其本身工作的促进作用，从而能协调个人工作、党建工作时间，能配合医院定期参与到相关的党建活动中，为了避免给医技科人员带来较大的压力，可引入线上+线下党建活动机制，落实“双提升”计划，推行联系培养制度，结合医技科双带头人的学历、职称、党员身份、党龄等判断其党员业务能力，确定培养需求，针对性地制定培养计划，确保医技科双带头人顺利完成身份融合[3]。（2）学术双领头人身份融合：针对党支部双领头人，为其提供更多的技能培训平台，或者增强双领头人之间的技术交流，明确党支部双领头人在技术领域的不足，给予其更多的进修机会，让党建双领头人能在更加广阔的空间中接触到最新的临床诊疗理念、方法等，实现党建、医疗技术并进，做实党建双领头人在医技方面的贡献，从而提升双领头人地位，更好地推进相关工作的开展。（3）业务双领头人身份融合：除了以上两重身份外，还需明确双领头人在业务层面的发展机制，要求双领头人能积极对接医院业务发展进程，就开拓业务空间、优化业务流程等提出可行性建议，促使双领头人能基于医院业务架构，推动党建、临床、行政等的有效融合，形成一体化管理局面，提升管理效能。

3.2“双带”建设与职能管理深度融合

推动“双带”建设与职能管理深度融合，落实人员责任，发挥党建工作根本效用，从采购部门着手展开研究，关键是：（1）优化组织设置：采购业务涉及较多管理部门，党支部则覆盖审计处、医学装备部、采购处等，对于医疗设备、耗材、维修维保等起到统筹、协调作用，并负责审计监督、招标与采购等相关工作，为提升管理效率，将后勤保障部、财务部纳入党总支管理体系，以党总支来统筹预算管理、需求管理、采购管理等不同环节，形成一体化管理机制。在组织保障层面，将党支部、党总支涉及的相关工作，以案例的形式纳入党建工作中，发挥党建对于各类采购业务的指导、引领、监督作用。（2）严格选任带头人：优先选择业务能力强、综合素质高、威信强的人员担任支部书记，保持业务带头人与党建带头人合二为一，避免职责不同却出现任务重叠，减少“扯皮”“推诿”事故，由带头人依据其党的先进理论指导业务发展过程。（3）注意管理联动：医院业务繁杂，很多时候会因沟通不畅而引发各类问题，据此要求双带头人能聚焦采购业务核心工作，突出党建引领作用，以党建来开启业务新篇章，提升业务推进过程的规范性，保持业务推进的可持续发展。（4）“双育”协同，培养红专并进的管理人才：紧跟医院各阶段的主题教育，设计富有针对性的学习计划，依据案例分析、专题研讨、集中培训、实践创新等方法，融合理论学习、实践进程，促进融合发展。

3.3能力建设和人才强院战略深度融合

促进能力建设和人才强院战略深度融合，关键是：（1）提升岗位标准：通过岗前培训、持续性学习等方法，让采购环节的各岗位管理人员具备相对健全的法律知识、管理知识等，并培养其专业素养，避免因“人”的因素而出现相关问题。（2）岗位设置：遵循“分事行权、分岗设权、分级授权”原则，结合党建与业务融合发展要求，增设相关采购岗位，让预算编制与审定、业务需求制定与审批等岗位分离，形成相互监督、相互制衡的发展局面，减少弄虚作假、贪污腐败行为，保障医院核心利益。（3）学以致用、用以促学、学用相长：更新培训机制，在传统培训项目中添加廉政文化建设、党的知识教育等核心内容，以党建工作来提升采购人员的使命感、责任感，让采购人员在各类复杂的场景中亦能作出正确的决策：结合采购环节，设计业务清单、风险清单，列出采购人员在不同时期的主要任务，提升采购工作规范性；引入反腐案例，提升对违规、违法行为的打击力度，确保采购人才在专业技术、根本素养上过关，从而具备承担更多责任的能力。

3.4落实“事事有交代”的临床与行政衔接机制

医院临床工作中，虽然医护人员的专业技术不容置疑，但在行政管理方面却可能存在缺漏，基于此，落实“事事有交代”的临床与行政衔接机制，以完善的行政管理机制弥补临床工作的不足，让医院的临床业务更上新台阶。主要措施包括：（1）引入临床科主任+行政主任助理联合管理模式，以临床科室主任为主，以行政主任助理为辅，且后者直接对前者负责，总揽临床、行政衔接工作。明确行政主任助理参与临床管理流程，纠正临床管理中的不足之处，如针对患者反馈的“挂号难、看病难”问题，行政主任助理可到外科门诊调查挂号信息、预约挂号爽约、加号信息等，了解到是因患者扎堆爽约或者取号而出现医疗资源浪费。据此行政管理主任可反馈给临床科主任，提出以下管理方法：每位医生增加3个号源；结合身份证或者医保卡，建立公信系统，每个预约登记的患者或者家属要爽约，必须阐明理由，否则降低其在医院的信用度，让其在挂号、诊疗等方面失去优先级[5]。（2）临床药师、行政协同干预药物使用：结合临床药师的专业技能与行政人员的管理能力，制定各类药物的管理措施，规范执行进程；由行政人员负责对药物合理应用（尤其是抗菌药物、免疫药物等重点药物），在全院范围内开展规范化应用培训，促使药师、护士等主体掌握更加全面、真实的药物知识。进行处方点评，由药师负责每月对各科室的药物临床应用情况展开调查，确定药物使用规范性是否达标，细化点评规则，确定扣分机制，保证点评的规范性、公平性。进行行政干预，由行政部门在医院官方平台公示点评结果，纳入医务人员、科室人员行政绩效考核中。

3.5党建与业务并行，实现临床服务与行政的同步

促进党建与业务并行，保持临床服务与行政同步，关键在于：（1）将党建工作贯穿于医院管理、医疗、服务等相关工作中：贯彻落实“七个有力”“双创”建设要求，推进医院党支部书记“双带头人”培育工程，进行教工党支部调整配置，由医院内设机构党员负责人担任党支部书记，加速双带头人建设过程；由临床科室负责人中的优秀党员担任临床科室党支部书记，为党建与业务融合提供基层保障、组织基础[6]。（2）更新发展机制：基于医院临床、行政架构，设立医保办、运营办、绩效办等，以临床专科运营助理等岗位充实各管理机构，从行政科室、临床科室抽调成员支持管理机构运营；通过细分科室，协同、临床科室相关工作，增强病种成本管理力度、优化临床路径实施，并督促临床科室调整相关不良诊疗行为。

3.6整合医疗资源，利用信息技术实现医疗服务共享

针对当前医院资源（人员与机构、技术与信息、床位与设施等）管理分散的情况，引入信息化技术，确定医疗服务共享要求，搭建医疗服务平台，实现医疗资源、服务共享，赋予平台以下功能项：（1）医疗设施管理：使用物联传感技术监测医疗设备、医疗耗材、医院机电设备、医院消防设备等多种医疗环境设施设备，通过数据可视化展示。（2）医疗信息整合：根据医疗信息内容、特征、产生时间等因素，对其加以分类管理，筛选其中杂乱、不可用信息，支持医疗服务过程。（3）医疗信息查阅功能：医生登录平台，可调取患者病历、电子档案、检查报告等，掌握治疗史、既往病史[7]。（4）医疗共享服务：上传医院人员架构、设备存量与使用情况、床位信息、患者检查信息（加密）等，提供医疗人员共享、医疗设备共享、病床资源共享、检查结果共享等相关服务，简化患者治疗流程，提供更加优质的诊疗服务。

结论：

综上，文章就党建与业务融合发展以及“双带头人”建设的路径展开了重点论述与分析，以上提出的各项建设措施在落实中具备较大可行性，能给医院发展带来新的生机与活力，以党的先进理论指导医院的技术、业务发展，提升临床水平，促使医院以更加新颖的面貌应对挑战，并利于医院积累经验，优化双带头人发展机制，使其更加契合医院发展规律。

参考文献：

[1]陈天凡.“双带头人”工作室党建和业务双融合建设路径探索[J].闽西职业技术学院学报，2021（1）：85-88.

[2]窦豆.党建与业务深度融合 “红色引擎”助推企业高质量发展[J].四川劳动保障，2024（5）：64-65.

[3]朱思明，舒惠娟，邱思扬，向守志，张鹏.品牌建设视域下公立医院党建业务的融合实践[J].现代医院管理，2024（2）：129-132.

[4]高纯.“党建+业务”融合发展实践探索——以通识教育部直属党支部为例[J].区域治理，2024（11）：83-85.

[5]卢惠萍，汪妍，周游.基于“1355”工作法推进“双带头人”教师党支部书记工作室建设的探索——以金华职业技术学院护理党支部书记工作室建设为例[J].宿州教育学院学报，2023（5）：31-35.

[6]赵波，熊燕.基于PDCA循环的专科医院党支部建设和业务融合共进发展实践[J].中文科技期刊数据库（文摘版）社会科学，2024（1）：183-186.

[7]马蒙蒙，贾梦帆，聂婉颖，等.北京市属公立医院党支部“双带头人”建设现状与策略探讨[J].中国卫生标准管理，2023（11）：84-88.

作者简介：杨悦，性别女，出生年1979.4，籍贯：河北省石家庄，学历：硕研，现在职单位；河北医科大学第二医院，职称或职务：第六党总支副书记。