摘要：随着党的十九届四中全会关于资源矿业及自然资源系统改革部署的深入推进，叠加地勘行业“十五五”规划对高质量发展的战略要求，地勘单位正经历从传统事业体制向市场化、专业化运营的深刻转型。作为支撑单位改革发展的核心职能，人力资源管理的传统模式已难以适配新时代地勘业务对人才结构、能力素质及管理效能的多元需求。本文基于地勘单位改革的核心导向，结合数字化转型趋势，从人才结构规划、激励机制创新、培养培训强化、人才配置优化、数字化赋能及企业文化建设六大维度，系统探讨人力资源管理的转型路径，为地勘单位构建适配改革发展的现代化人力资源管理体系提供实践思路，助力单位提升核心竞争力，更好服务国家资源安全与生态保护战略。

关键词：地勘单位；改革驱动；人力资源管理；转型策略；数字化转型；“十五五”规划

引言

党的十九届四中全会明确提出深化自然资源系统改革、强化资源矿业可持续发展的战略部署，为地勘单位锚定了发展方向。在此政策指引下，地勘行业“十五五”规划进一步聚焦基础地质调查提质、矿产资源保障强化、地质科技创新突破等核心任务，对人才队伍的专业化、多元化、创新化提出更为严苛的要求。当前，地勘单位正处于体制机制改革的关键过渡期，传统人力资源管理模式积累的问题日益凸显：人才结构呈现“老中青”断层，核心技术人才储备不足；激励机制受事业体制惯性影响，难以激发人才创新活力；管理手段停留在人工操作层面，效率与精准度偏低。这些问题相互交织，已成为制约单位改革落地见效的核心瓶颈。在此背景下，推动人力资源管理从传统事务型向战略型、现代化转型，不仅是地勘单位适配行业变革的必然选择，更是其实现高质量发展的关键支撑。

一、地勘单位改革对人力资源管理的核心要求

1.1 战略适配要求

地勘单位改革核心目标是实现“服务国家战略、适配市场竞争”双重价值，要求人力资源管理从“事后响应”转向“战略前置”。国家战略层面，党的十九届四中全会强调自然资源相关工作要坚持和完善生态文明制度体系，促进人与自然和谐共生。“十五五”规划明确重点任务，自然资源工作将更加注重系统性、整体性和协同性，也更需专业人才支撑。单位发展层面，改革后地勘单位要保持公益属性并参与市场竞争，业务多元。人力资源管理要立足战略转型，精准解码人才需求，将人才规划与单位战略绑定，确保人才供给适配战略推进。

1.2 能力升级要求

改革使地勘业务呈现跨界融合特征，如“地质 + 科技”“地质 + 生态”“地质 + 服务”。不同融合模式对人才能力有不同要求，倒逼人才能力升级。人力资源管理要从“单一技能培养”转向“复合能力开发”，构建多层次能力体系，确保人才能力与业务转型需求一致。

1.3 机制创新要求

地勘单位改革关键是打破传统事业编制束缚，建立适配市场化运营的用工制度。这要求人力资源管理机制创新：人才引进突破“编制限制”，采用市场化招聘；激励机制摆脱“平均主义”，建立与岗位价值、绩效贡献挂钩的体系；退出机制打破“终身雇佣”，建立柔性退出机制，实现人才队伍动态优化，做到“干部能上能下、员工能进能出，收入能增能减”；经理层成员任期制和契约化管理在“刚性兑现”、“提质扩面”上进一步下功夫；普遍推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，以激发内生动力。

1.4 数字化适配要求

“十五五”规划推动地勘行业数字化、智能化升级，对人力资源管理提出数字化适配需求 , 数字化不是简单地把人事档案电子化，而是从根本上重塑人力资源的角色。传统管理模式难以精准分析和高效利用人才数据。人力资源管理要主动数字化转型，构建人才数据管理体系，实现全流程数字化处理，通过数据分析提升管理决策精准度与效率，为人才队伍建设提供数字化支撑。利用数字化工具，覆盖从“招聘、入职、培训、绩效、薪酬、晋升到离职”的整个周期，提供个性化、高效的服务体验。搭建一体化人力资源管理数字平台，将人力资源管理系统与财务、项目管理、安全生产、档案管理等业务系统打通，实现数据互联互通。例如，项目人员的成本可以直接关联到项目预算和人力成本，系统中直接生成干部任免审批表等。

二、地勘单位人力资源管理的现

2.1 人才结构与战略需求错位

人才结构与战略需求错位是地勘单位人力资源管理突出问题，表现为三层面失衡。一是人才年龄结构断层明显，核心专业技术人才多在 50 岁以上，30 - 40 岁骨干人才占比低，青年人才成长慢，部分核心技术有“后继乏人”风险。二是人才专业结构单一，以传统地质勘查专业为主，新兴领域专业人才储备不足，难适配“地质 +^′′ ”跨界业务拓展。三是人才层级结构不合理，高技能领军与基层实操人才配置失衡，既缺高端人才，基层人员又技能不足、效率低，陷入“高端引不进、基层用不好”困境。

2.2 激励机制缺乏吸引力与约束力

激励机制滞后制约人才活力激发，存在三方面问题。薪酬体系缺乏弹性，受传统“按级定薪”影响，岗位价值和绩效贡献在薪酬分配中权重低，核心与普通岗位薪酬差距小，无法体现“多劳多得、优绩优酬”，对核心人才吸引力不足。中长期激励机制缺失，多为短期绩效奖金，缺乏中长期激励手段，员工利益与单位长期发展未深度绑定，核心人才归属感不强、流失风险高。职业发展通道单一，以管理序列晋升为主，技术序列晋升通道窄、标准模糊，部分优秀技术人才转管理岗，造成技术人才资源浪费。

2.3 培养培训体系适配性不足

培养培训体系与人才能力升级需求适配性不足，难以支撑业务转型。培训内容聚焦传统领域，对新兴能力培训覆盖有限，员工能力提升与业务转型不同步。培训方式单一，多为“集中授课 + 理论讲解”，与项目实践融合不足，培训效果转化率低。培训缺乏精准定位，未分层分类，“一刀切”模式既无法满足新员工基础需求，也难适配核心人才进阶需求，导致资源浪费、效果不佳。

2.4 人才配置与管理手段滞后

人才配置效率低与管理手段滞后制约人才价值发挥。内部人才流动不畅，受部门利益等影响，内部人才市场未形成，员工固定岗位，人岗不匹配时难跨部门、项目流动，部分岗位人才冗余与短缺并存。柔性引才机制不完善，以全职聘用外部高端人才为主，缺乏柔性引才平台，难整合高端智力资源、弥补核心技术短板。管理手段传统，依赖人工统计和纸质档案，未引入专业信息系统，人才数据收集、分析和利用效率低，决策缺乏数据支撑，管理精准度不足。

2.5 企业文化与改革导向脱节

企业文化建设与改革导向脱节，弱化人才队伍凝聚力与创新力。传统体制文化残留，部分员工有“等靠要”思想，缺乏竞争和创新精神，对市场化转型认同感低甚至抵触。协同文化建设滞后，团队协作限于单一项目，跨业务、部门协同机制不完善，员工缺乏全局意识，开展“地质 +”业务难形成合力。创新容错机制缺失，单位对创新失误缺乏包容，员工不敢尝试新方法、技术，制约创新推进，难适配改革转型对创新的需求。

三、地勘单位人力资源管理的转型策略

3.1 锚定战略目标，优化人才结构与规划

人才结构优化与规划是人力资源管理转型基础，要紧扣改革与战略需求，构建科学人才规划体系。立足政策与战略导向进行战略解码，研读党的十九届四中全会对自然资源系统改革部署要求，结合地勘行业“十五五”规划业务布局，明确单位未来 5-10 年核心业务板块与发展目标。针对基础地质勘查、数字化勘查等重点领域，开展岗位价值评估与人才需求预测，形成分专业、分层次人才需求清单。基于此制定差异化人才规划方案，传统地质勘查领域重点建设人才梯队，缓解人才断层；新兴领域加大人才引进培养，补齐人才短板。为破解人才断层难题，构建“传帮带”与自主成长结合的培养体系，建立“师带徒”长效机制，选拔资深技术人才带教青年人才。搭建青年人才成长平台，设立专项项目，鼓励其开展技术攻关与业务探索。拓宽人才引进渠道，针对新兴领域人才短缺，采用多元方式吸纳数字化技术、生态修复等专业优秀人才及复合型人才，构建适配业务转型的多元化人才梯队。

3.2 聚焦价值创造，创新人才激励机制

激励机制创新要聚焦价值创造，构建多元、多层次激励体系，激发人才内生动力。优化薪酬体系，打破“按级定薪”传统，建立以岗位价值为基础、绩效贡献为核心的体系。保障基本工资发放，加大绩效薪酬权重，设专项奖励，重奖核心项目、技术攻关、市场拓展中的突出贡献者，使薪酬向关键岗位、高绩效与核心技术人才倾斜。探索中长期激励模式，结合单位市场化转型进度，在重点项目或核心业务板块试点项目跟投、虚拟股权等方式，让员工共享发展成果，绑定个人与单位长期利益，增强核心人才归属感与忠诚度。打通双职业发展通道，建立管理与技术序列晋升体系，明确任职资格、晋升路径与薪酬待遇。管理序列注重战略执行与团队管理能力，技术序列突出专业技能与技术创新指标，确保技术型人才不转管理岗也能有同等薪酬与发展空间，实现人才差异化成长。

3.3 紧扣能力升级，强化人才培养与培训

人才培养培训要紧扣能力升级需求，构建精准实战的培养体系。建立分层分类培训机制，针对不同岗位层级和专业类型设计差异化内容。新员工入职培训聚焦“基础能力 + 改革认知”，开展地质基础技能、单位改革与战略规划、企业文化等培训助其融入单位；在岗员工培训侧重“专业深化 + 跨界拓展”，为传统地质岗位员工开展数字化勘查、生态修复等跨界技能培训，为新兴岗位员工强化专业技能与业务实操培训；管理干部培训聚焦“战略思维 + 市场化能力”，开展战略、市场、团队管理等培训提升综合素养。创新培训方式，推动从“理论讲解”向“实战历练”转变，将课堂延伸至项目现场，采用“现场教学 + 案例研讨”模式让员工在实践中学习；搭建行动学习平台，围绕核心技术难题与业务痛点组建跨部门小组，通过研讨、设计、验证等环节提升员工解决问题能力。建立培训效果评估机制，从知识、技能、绩效三个维度设计指标，通过考核、绩效跟踪等精准评估，根据结果动态优化内容与方式，提升针对性与实效性。

3.4 提升配置效能，优化人才使用与配置

人才配置优化要提升效能，构建内外联动体系。一是激活内部人才市场，建立岗位公开竞聘、跨部门轮岗制度，打破壁垒与岗位固化。定期发布岗位空缺信息，鼓励员工竞聘，实现人岗精准匹配；推行轮岗机制，选拔高潜质人才在核心、市场、技术部门轮岗，培养复合型能力。二是建立常态化人才盘点机制，每年开展全面盘点，通过能力、绩效、潜力评估识别高潜质与关键岗位人才，为配置与晋升提供依据。三是完善外部人才整合机制，搭建柔性引才平台，设院士、博士后工作站，吸引高端专家等参与单位发展，弥补技术短板；深化产学研合作，与高校等共建基地与中心，开展技术创新并储备人才；建立外部人才资源库，收集高端人才信息，精准引才，高效利用外部资源。

3.5 依托数字技术，赋能人力资源管理升级

数字化赋能是人力资源管理转型重要支撑，需构建数字化管理体系提升效能。搭建一体化人力资源数据库，整合员工核心数据，建立标准化录入与更新机制，确保数据准确及时。基于此构建人才画像系统，为人才决策提供数据支撑。引入人力资源管理信息系统（HRIS），实现全流程数字化处理。招聘模块实现线上操作提升效率；培训模块实现智能化管理扩大覆盖；绩效模块实现自动化处理确保公平精准；薪酬模块实现智能化操作降低失误。强化数据挖掘与分析应用，运用工具开展专项分析。通过人才流失预警模型识别高风险员工并干预；通过培训效果评估分析优化体系；通过绩效归因分析为管理优化提供方向。

3.6 厚植转型文化，强化企业文化与团队建设

企业文化建设需紧扣改革转型导向，塑造创新、协同、包容的文化氛围，增强团队凝聚力。培育市场化创新文化，通过内部宣传栏、专题讲座、改革案例分享会等形式，加强单位改革战略与市场化理念的宣贯，引导员工转变传统“等靠要”思想，树立市场竞争意识与主动创新意识。设立“创新贡献奖”，对在技术研发、业务拓展、管理优化等方面取得创新成果的员工给予表彰与奖励，营造“崇尚创新、勇于探索”的文化氛围。构建跨域协同文化，打破部门壁垒，建立跨部门协同工作机制，针对“地质 +”跨界业务成立联合项目组，明确各部门职责与协作流程，推动员工围绕共同目标开展高效协作。定期组织跨部门团队建设活动，通过户外拓展、主题研讨、业务交流会等形式，增进员工之间的沟通与了解，培养全局意识与团队协作精神。建立容错激励机制，制定创新容错管理办法，明确容错的适用场景、判断标准与审批流程，对在创新探索中因缺乏经验、先行先试出现失误，但未造成重大损失且符合容错条件的员工，不予追究相关责任。同时加强对创新失误的复盘总结，提炼经验教训，为后续创新探索提供借鉴，形成“鼓励创新、宽容失误”的良好氛围。

四、结语

地勘单位改革驱动下的人力资源管理转型，是一项契合党的二十届四中全会精神与“十五五”规划要求的系统性工程，其核心要义在于实现人力资源管理与单位战略、业务转型及数字化趋势的深度融合。面对人才结构失衡、激励机制单一、管理手段滞后等传统问题，地勘单位需以人才结构优化为基础，精准对接战略需求构建人才梯队；以激励机制创新为动力，通过多元化激励激发人才活力；以培养培训强化为支撑，紧扣能力升级构建精准化培养体系；以人才配置优化为抓手，实现内外人才资源的高效整合；以数字化赋能为突破，提升管理决策的精准度与效率；以企业文化建设为保障，塑造适配转型的文化氛围。通过这六大维度的协同发力，推动人力资源管理从传统事务型向战略型、现代化转型，有效破解人才瓶颈，提升单位核心竞争力。这一转型不仅能够助力地勘单位顺利完成从事业体制向市场化运营的过渡，更能为其服务国家资源安全、生态环境保护及地质科技创新等战略任务提供坚实的人才支撑。未来，随着地勘行业改革的持续深化与数字化转型的不断推进，人力资源管理需保持动态优化意识，持续适配行业发展新要求与单位战略新调整，为地勘单位实现高质量发展提供持久的人才保障。

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作者简介：熊川淇（1989.10）男，汉族，湖南双峰，本科，高级政工师，从事人力资源管理、党委组织、共青团工作