摘要：为解决国有企业精益管理中组织与文化的惯性阻力、人才与技术支撑不足、实施与协同落地困难等问题，本文结合精益管理的内涵及国有企业实施的必要性，总结推行精益生产、强化精益管控、融入精益理念等策略，希望为提高精益管理在国有企业提质增效中的应用水平提供参考。关键词：精益管理；国有企业；提质增效；应用策略

 

在当前复杂的经济形势下，国有企业作为国民经济的重要支柱，面临着提质增效的迫切任务。精益管理作为一种以消除浪费、创造价值为核心的管理模式，为国有企业实现高质量发展提供关键路径，其不仅能够优化资源配置、降低运营成本，而且还能提升企业核心竞争力，以此来推动国有企业在市场化竞争中实现可持续发展。

1 精益管理的内涵与国有企业实施的必要性

精益管理核心思想是以最小的资源投入，创造最大的价值，通过持续改进、消除一切非增值活动，实现企业运营的高效化、精细化。对国有企业而言，实施精益管理具有极强的现实必要性，特别是随着市场化改革的不断深化，国有企业面临着来自国内外市场的激烈竞争，传统的粗放式管理模式已经无法适应新形势，所以必须要通过精益管理提升内部效率、降低成本，增强市场竞争力[1]。此外，国有企业承担着国有资产保值增值的重要责任，精益管理能够有效优化资源配置，提高资产使用效率，避免资源浪费，从而实现国有资产的高效利用，为国家经济发展贡献更大力量。

2 国企精益管理面临的主要挑战

2.1 组织与文化层面的惯性阻力

国有企业长期形成的组织架构与文化氛围，成为精益管理推进的首要障碍。从组织架构来看，部分国企层级复杂、部门繁多，金字塔式的管理结构（金字塔式的管理结构，如图 1所示）导致决策传递链条长、执行效率低。比如某国企提出的一项精益改善方案从提出到最终审批，要经过班组、车间、分厂、子公司、集团部门、集团分管领导、集团主要领导 7 个层级，每个层级平均审批耗时 5-7 个工作日，整体流程下来，仅审批环节就需 2-3 个月，等到方案正式落地时，市场环境或者生产需求已经发生变化，很容易就会降低精益改善的时效性与有效性。

图1 金字塔式的管理结构

从文化层面来看，官僚主义、形式主义等惯性思维根深蒂固，部分管理者对精益管理的认知存在偏差，将其简单等同于降本增效的短期工具，而非提升企业长期竞争力的系统性管理体系，因此在推进过程中常出现初期轰轰烈烈开展培训、成立小组，但是缺乏持续投入与长效机制，一直等到短期目标达成或者遇到困难后，就会出现热情消退等问题，导致精益管理流于表面 [2]。另外许多老员工习惯了传统的工作方式，认为精益管理带来的流程调整、标准更新会增加工作负担，担心变革中出现问题需承担责任，因此在实际操作中消极应对，不愿主动参与改善提案，甚至暗中抵制新的管理方法，长此以往，精益理念很难真正渗透到基层操作环节。

2.2 人才与技术层面的支撑不足

精益管理的有效实施，离不开专业人才与先进技术的双重支撑，但是这也是多数国企的短板，尤其在人才方面，国企普遍存在精益人才断层问题。基层员工缺乏系统的精益工具培训，对价值流图、5S 管理、A3 报告等核心工具的应用能力不足，无法从日常工作中发现浪费、提出有效的改善方案[3]。中层管理者缺乏精益系统思维，无法将精益管理与部门业务深度融合，许多中层干部虽参加过精益培训，但是在实际工作中仍沿用传统管理模式，不能从全流程、全价值链的角度统筹规划精益工作，导致各部门的精益改善项目各自为战，缺乏协同性，甚至出现局部优化但整体低效的情况。高层管理者则面临精益战略领导力缺失的问题，部分国企高层对精益管理的重视程度不够，没有将其纳入企业中长期发展战略，在资源分配上也未给予倾斜，导致精益管理部门在与生产、销售、财务等核心部门协调时缺乏话语权，很难推动跨部门的重大精益变革项目。

在技术层面，信息化、数字化建设滞后势必会制约精益管理的深度推进，其中部分国企尤其是传统制造业国企，生产数据采集仍依赖人工记录，数据准确性差、实时性低，无法为价值流分析、浪费识别提供精准的数据支撑。此时精益团队想要分析设备停机原因、优化物料配送流程时，但是由于无法获取实时、准确的数据，只能依靠经验判断，导致改善方案缺乏科学性，很难达到预期效果。

2.3 实施与协同层面的落地难题

精益管理强调全流程、全要素、全员参与，但是在国企实际实施过程中，常出现落地难、协同差的问题，导致精益管理与业务工作存在两张皮的情况。对其展开更深入的分析时，发现精益与业务脱节现象普遍存在，部分国企在推进精益管理时，没有充分结合自身业务特点制定实施方案，而是盲目照搬标杆企业的模式，导致精益工具与业务需求不匹配。此外，部分国企将精益管理交由专门的精益部门负责，业务部门只是被动配合，没有将精益要求融入日常业务流程，导致精益改善项目完成后，业务部门仍然恢复传统工作模式，改善成果很难得到固化 [4]。此外，跨部门协同不畅成为制约精益管理成效的关键瓶颈。国企内部的部门墙现象突出，各部门往往从自身利益出发，缺乏全局意识，在精益改善项目涉及跨部门协作时经常会出现推诿扯皮、配合不力的情况。在实际推进中，采购部门为降低采购成本，倾向于大批量采购，导致库存积压，生产部门为保证生产连续性，不愿频繁调整生产计划，而销售部门为满足客户需求，常临时增加订单，打乱整体节奏，还要物流部门则因库存与生产计划不稳定，无法制定高效的配送方案。由于各部门之间相互指责、互不妥协，项目推进后仍然

没有取得实质性进展，最终只能不了了之。

3 精益管理在国有企业提质增效中的具体应用

3.1 推行精益生产

在生产制造类国有企业中，生产环节是浪费较为集中的领域，推行精益生产是实现提质增效的关键。首先，要全面梳理生产流程，识别生产过程中的等待、库存积压、不必要的搬运等非增值活动，通过价值流图分析，找出流程中的瓶颈问题，并制定针对性的优化方案。比如某汽车制造国企通过绘制价值流图，发现零部件库存积压严重导致资金占用过高，于是决定利用拉动式生产的模式，根据市场需求精准安排生产计划，减少零部件库存，不仅能够降低资金占用成本，而且还可以提高生产响应速度。其次，引入 5S 管理、标准化作业、全员生产维护等精益工具，提升生产现场管理水平，其中 5S 管理能够规范生产现场秩序，减少寻找工具、材料的时间浪费，标准化作业可以保证生产过程的稳定性，提高产品质量，而TPM 则通过全员参与设备维护，减少设备故障停机时间，以此来提升设备利用率。

3.2 强化精益管控

国有企业的运营环节涉及采购、销售、财务、人力资源等多个方面，强化精益管控能够有效提升整体运营效率。在采购管理方面要建立精益采购体系，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，实现供应链的协同发展，比如可以利用集中采购模式来降低采购成本，或者实施准时化采购来，减少原材料库存，提高资金周转率。在销售管理方面，运用精益思想分析市场需求，精准定位目标客户群体，制定个性化的销售策略，有利于提高市场占有率。同时，对现有的销售流程进行不断完善和优化，减少销售环节中的不必要环节，提高销售响应速度，提升客户满意度，并在财务管理方面推行精益成本管理，不仅能够细化成本核算，而且还能够加强成本控制，进而降低各项费用支出[5]。国有企业可以利用作业成本法来准确核算各产品、各部门的成本，找出成本控制点，实现成本的有效降低，尤其在人力资源管理方面，优化人员配置，在明确岗位职责的基础上，能够提高工作效率。最后要加强员工培训，提升员工的精益意识和专业技能，以此来为精益管理的实施提供人才保障。

3.3 融入精益理念

创新是国有企业实现提质增效的重要动力，将精益理念融入创新环节，能够提高创新效率，加快创新成果转化，尤其在技术创新过程中，运用精益思想优化创新流程，能够最大限度减少创新过程中的浪费。在此基础上，建立快速原型开发机制，缩短产品研发周期，降低研发成本，并加强与高校、科研机构的合作，整合创新资源，提高创新成功率。在管理创新方面，鼓励员工积极提出精益改进建议，建立创新激励机制，对优秀的创新成果给予奖励，激发员工的创新积极性，比如设立精益创新奖，鼓励员工围绕生产、运营中的问题提出改进方案，有利于为企业创造显著的经济效益。

3.4 其他保障措施

首先，国有企业要成立精益管理推进领导小组，明确各部门的职责分工，制定精益管理实施计划和目标，促使精益管理工作有序推进。​其次，通过培训、宣传、案例分享等多种形式，向员工普及精益管理理念和方法，提高员工的精益意识，营造人人讲精益、事事求精益的良好文化氛围。​还要将精益管理纳入企业绩效考核体系，制定科学合理的考核指标，对各部门、各岗位的精益管理实施情况进行考核评价，并将考核结果与薪酬、晋升等挂钩，充分调动员工的积极性和主动性。​由于精益管理是一个持续改进的过程，所以国有企业要建立持续改进机制，定期对精益管理实施情况进行评估和总结，发现问题后及时整改，不断优化精益管理方案，以此来保证精益管理工作持续有效开展。

3.5 预期成效

通过实施精益管理，国有企业在提质增效方面能够取得显著成效。在质量提升方面，产品合格率将得到明显提高，客户投诉率降低，企业品牌形象得到提升，而在效率提升方面，生产周期缩短，设备利用率提高，不仅运营成本降低，而且企业盈利能力增强。另外，在创新发展方面，创新能力得到提升，创新成果转化速度加快，企业核心竞争力进一步增强。比如某国企通过实施精益管理，仅两年时间，生产效率提升 20%，运营成本降低了 15%，产品合格率从 98% 提高到 99.5%，实现了经济效益和社会效益的双重提升。​由此可以看出，精益管理是国有企业实现提质增效的重要手段，所以国有企业要充分认识到精益管理的重要性，结合自身实际情况，制定科学合理的精益管理实施策略，加强保障措施的实施，推动精益管理在企业内部落地生根，从而实现高质量发展，为国民经济的持续健康发展做出更大贡献。

4 结语

精益管理是国企提质增效的核心，其价值已经在诸多企业的实践中得到充分验证，不仅能直接提升生产效率、降低运营成本，而且还能推动组织能力与管理水平的系统性升级。因此面对文化惯性、人才短缺、技术滞后等挑战，国企要结合自身实际情况，将精益管理融入到日常生产、运维管控、创新发展等方面，并完善与其相关的一系列保障措施，促使精益管理在国有企业提质增效中的作用发挥出来。尤其是在高质量发展与建设世界一流企业的双重目标引领下，精益管理将不再局限于局部流程优化，而是成为国企实现价值创造、培育新质生产力、增强核心竞争力的重要支撑，以此来为国有经济的持续健康发展提供坚实保障。

参考文献：

[1] 王绛 , 王婧冉 . 国有企业要以精益管理促进高质量发展 [J]. 现代国企研究 ,2025,(Z1):51-55.

[2] 王珊珊 . 基于多维精益管理变革的电网企业成本管理研究 [J]. 中国管理信息化 ,2025,28(02):31-33.

[3] 宁玉琴 , 王丰吉 , 周崇波 . 党建引领国有企业高质量可持续发展的实践探索 [J].现代企业 ,2024,(12):91-93.

[4] 陈志飞 . 数智化转型背景下制造企业成本精益管理的思考与实践 [J]. 中国总会计师 ,2023,(10):42-45.

[5] 梁国栋, 余学军, 詹林溪. 基于高质量发展理念的电力央企提质增效评价指标体系构建研究 [J]. 商业会计 ,2023,(17):39-43.

作者简介：向昕（1975.4-），男，汉族，湖南常德人，本科，高级经济师，主要从事工程项目管理和市场经营等相关工作