摘要：本文深入剖析了公司在面临严峻经营困境、进入司法重整的背景下，如何通过引入“胖东来”标杆学习与深度帮扶，启动全面战略调改。报告详细阐述了调改在重塑企业文化、优化门店结构、革新运营模式、完善公司治理等方面的具体举措。通过财务数据对比分析，论文展现了调改在短期内促使公司扭亏为盈、改善现金流、优化资产结构、聚焦核心市场的积极成效，同时也指出其在主营业务盈利、门店规模收缩、文化融合与组织变革等方面面临的挑战。本研究为传统零售企业在激烈竞争与消费变革下的转型提供了具体的案例分析与实践路径参考。

关键词：步步高；胖东来；零售业转型；门店调改；企业文化；财务分析

一、研究背景

近年来，中国零售行业在电商冲击、消费习惯变迁及市场竞争加剧的多重压力下，传统实体零售商普遍面临增长放缓、盈利困难的挑战。步步高商业连锁股份有限公司（以下简称“步步高”或“公司”）作为区域性零售龙头企业，亦经历了流动性压力、连续亏损、债务高企的困境，并于 2023 年 10 月进入司法重整程序。在此背景下，2024 年成为步步高绝地求生的关键转折年。公司主动寻求变革，引入业内标杆——河南胖东来商贸集团（以下简称“胖东来”）的帮扶，启动了全面、深度的经营调改。本报告旨在通过对步步高 2024 年年度报告的深入解读，系统梳理其向胖东来学习的调改内容，并基于详实的财务与经营数据，客观评估调改的短期成效与后续挑战。

二、向胖东来学习的调改核心内容

（一） 企业文化重塑与理念导入

公司导入胖东来先进的文化理念明确视为构建未来核心竞争力的关键一环。此次调改明确将“导入胖东来先进的文化理念”视为核心竞争力之一，确立了以“美好”为共同信仰，发展围绕“走向真诚、走向品质、走向美好”。管理层以身作则，致力于打造一个充满尊重、信任与认可的管理环境，旨在激活组织活力，为企业长期发展注入坚实的文化内核。在胖东来的帮扶下，步步高的企业文化发生了深刻变革，逐渐从单一的传统管控形态向一种多元融合、更具适应性的复杂态势演进。

1. 人员导向型文化逐步凸显

步步高积极借鉴胖东来以人为本的理念，显著提升了员工薪酬福利。以梅溪店为例，一线员工的月薪从调改前的 2000 多元普遍提高至 5000 元以上，同时工时得到合理缩短。此举有效提升了员工的工作积极性与主观幸福感，人员导向型文化逐渐成为企业文化的核心。

2. 任务导向型文化持续优化

为应对业绩下滑等紧迫的经营困境，步步高在商品管理领域进行了大幅变革。例如，星城天地店在调改中淘汰了 10632 个旧单品，同时新增了17659 个符合市场需求的新品，从而系统性优化了商品结构。在此过程中，各部门为达成共同的改革目标，协同推进服务升级，并灵活调配资源，突破了传统组织架构的限制。

3. 角色导向型文化有所调整

作为一家大型连锁企业，步步高保留了如收银、理货等基础岗位的标准化运营规范。然而，在胖东来模式的影响下，员工在商品陈列、促销活动设计等环节被赋予了更多的自主决策权，运营灵活性显著增强，不再完全受刚性规则束缚。这种调整使得员工在履行其岗位角色时更具主动性与创造性，从而使角色导向型文化更好地适应了现代零售环境对敏捷性的需求。

4. 权力导向型文化逐渐淡化

图 2-2 步步高调改后企业文化策略

内部决策过程更加注重民主参与。员工可以通过定期的座谈会等多种渠道参与企业管理，自由表达意见与建议，改变了以往由高层集中决策的模式。这种民主决策机制不仅增强了员工的归属感与参与感，也促使企业的决策更加科学合理，权力距离明显缩短，权力导向型文化的影响力显著减弱。

综合来看，如图 2-2 所示，在胖东来模式的深度影响下，步步高的企业文化呈现出向人员导向型文化显著倾斜的趋势，同时保留了任务导向型文化与角色导向型文化的部分合理特征。权力导向型文化则进一步淡化，企业整体文化氛围转向更加灵活、包容与多元化。

（二）经营策略聚焦与门店优化

1．战略收缩与区域聚焦

公司实施了果断的战略收缩，全面退出省外非核心市场，将资源高度集中于湖南这一传统优势区域。2024年，公司共计关闭了 74 家经营未达预期或物业合约到期的低效门店，其中包括 69 家超市与 5 家百货。相较于2023 年关闭的 113 家门店，公司持续优化其门店网络。截至 2024 年末，公司门店总数从上年同期的 133 家大幅缩减至59 家，且全部位于湖南及广西地区，实现了经营资源的集中配置与区域深耕。

2．门店调改与样板打造

在胖东来团队指导下，公司对超市业态进行了涉及员工薪酬、工作时间、卖场规划、商品结构、供应链、价格体系及服务质量的全方位系统性调改。2024 年内，公司共完成了 13 家超市门店的调改工作，旨在湖南省内打造可复制推广的胖东来式卖场样板。百货业态也借此调改契机优化运营，实现了年度客流2.12 亿人次，同比增长 15.5%。

（三）组织架构与治理结构革新

1．治理层更新

在成功引入重整投资人后，公司依法选举产生了新一届董事会、监事会及高级管理团队，实现了经营管理团队的年轻化与专业化更迭。

2．管理制度创新

公司历史上首次推行轮值总裁管理制度，此项被视为对组织机制的彻底革新。该制度实行董事会领导下的总裁负责制，旨在通过轮值方式提升管理高层的协同作战能力与全局视野。

3．架构扁平化

围绕以品质为中心、以美好为目标、总部服务门店的核心方向，公司对组织架构进行了调整，推动后台职能部门共享化与集约化，以提升整体组织运行效率，确保资源向一线业务单元倾斜。

（四）供应链与商品力重塑

公司于 2025 年 3 月推出的自有品牌 BL（Better Life， Better Love）成为其重塑商品力的新亮点。该品牌秉持直链原产地与工厂、通过国标认证专业检测、确保安全健康、追求极致性价比的核心价值，迅速在部分细分品类销售榜单中占据前列。截至当年 9 月底，BL 品牌已上市超过 70 支单品，产品线覆盖一次性用品、纸品、粮油、酒饮、乳品、个护家清及纺织用品等多个品类。其高性价比与差异化的定位，不仅满足了消费者的日常需求，也为门店构建了独特的商品标签，助力经营质量与效益的提升，进一步夯实了零售转型的商品力基础。公司计划以 BL 品牌为核心重构商品体系，并借鉴胖东来经验重塑中央厨房等供应链能力，致力于开发差异化商品并坚守品质，最终打造不可替代的核心商品竞争力。

三、调改成效的财务与运营数据分析

（一）整体经营业绩扭亏为盈，但主营业

2024 年，公司实现营业收入 34.31 亿元，同比增长 11.14%。在 2023 年关 113 家，2024 年关 74 家的连续两年大规模闭店背景下实现收入增长，表明留存门店的运营效率有所提升。

归属于上市公司股东的净利润为 12.12 亿元，相较 2023 年巨亏 18.89 亿元，实现扭亏为盈，同比增幅达64.16%。然而，净利润的大幅转正主要得益于非经常性损益，特别是因重整事项确认的债务重组收益28.79 亿元。

而更能反映主营业务盈利能力的指标— 归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润，仍为亏损9.78 亿元。尽管较 2023 年亏损 16.31 亿元已收窄 40.07%，但仍明确显示公司主营业务尚未形成自我造血的可持续盈利能力。

（二）现金流量显著改善，偿债能力增强

2024 年，公司经营活动产生的现金流量净额为 -2.09 亿元，较 2023 年的 -13.52 亿元大幅改善 84.54%，主要得益于经营业绩的改善，但支付重整前的历史遗留欠款也对当期现金流产生了影响。

通过重整，公司资本结构得到了根本性优化。资产负债率从 2023 年末的 86.76% 大幅下降至 2024 年末的62.86%。同时，流动比率从 0.14 提升至0.49，短期偿债能力明显增强。

（三）资产运营效率指标提升

在门店规模战略性收缩而营业收入实现增长的情况下，公司的资产运营效率多项指标呈现改善趋势：存货周转率从 4.53 次 / 年提升至 5.50 次 / 年，应收账款周转率从 22.57 次 / 年大幅提升至 41.43 次 / 年，总资产周转率从0.12 次/ 年提升至0.15 次/ 年。这表明公司聚焦核心门店后，资产的使用效率与管理水平得到提升。

（四）费用控制与成本结构变化

报告期内，公司销售费用同比下降 19.45% ，管理费用下降 12.39% ，财务费用因重整期间部分借款停息而大幅下降61.03。各项费用率的下降与门店收缩、组织优化及重整安排直接相关。然而，公司营业成本同比上升 23.69% ，主要由于营业收入增长带动，且成本增速快于收入增速，导致主营业务毛利率承受一定下行压力。

（五）聚焦湖南市场，超市业态表现相对强劲

从地区分布看，湖南省内主营业务收入达 20.35 亿元，同比大幅增长 48.13%，收入占比提升至 59.32% ；省外市场收入则同比下降 43.15% ，占比降至 4.61% ，公司战略聚焦效果显著。

从业态分布看，超市业态收入为 18.39 亿元，同比增长 53.06%，成为驱动公司收入增长的主引擎；百货业态收入为2.69 亿元，同比下降17.24%。这表明本轮调改对超市业务的直接推动作用更为明显。

四、 调改面临的挑战与未来展望

（一）主营业务持续亏损

扣除非经常性损益后的净利润虽大幅收窄但仍为巨额负数，这表明在完成低效门店的出清与成本费用优化后，剩余核心门店的盈利潜力尚未完全释放，公司可持续的、基于主营业务的盈利模式仍在探索与构建之中。

（二）品牌信誉修复与市场竞争

公司年报明确指出其面临品牌信誉受损、消费者信任度下降的挑战，而重建市场信心与品牌声誉需要长期且持续的投入。同时，零售行业竞争自热化，线上线下分流效应显著，公司亟需在现有调改成果的基础上，形成独特且稳固的市场竞争优势。

（三）文化植入与组织变革的磨合期

新的企业文化理念的深度植入，以及轮值总裁制等创新型组织变革，均需要一定的磨合与适应时间。这可能使得团队的执行力在短期内难以得到充分释放，影响改革红利的完全兑现。

（四）资产减值与历史包袱

报告期内，公司基于审慎原则计提了大额的投资性房地产公允价值下降损失，并对固定资产、无形资产、在建工程及商誉等相关资产计提了减值准备。这既反映了战略调整所带来的资产价值重估，也是消化历史包袱、轻装上阵的必要过程。

五、结论

步步高在 2024 年通过向胖东来学习开展的全面调改，是一次在生存危机倒逼下的战略性自我革命。此次调改以企业文化重塑为先导，以关闭低效门店、聚焦核心市场、优化组织架构为核心手段，在财务层面迅速实现了资产负债表的修复、经营现金流的改善以及表观利润的扭亏为盈。然而，财务数据也清晰地揭示，公司主营业务的实质性盈利复苏仍面临挑战。大规模闭店导致的规模经济效应减弱、新企业文化的深度融合与组织效能的持续提升、以及在白热化的市场竞争中重建差异化优势，仍是步步高能否真正走向其所描绘的美好未来的关键考验。此次调改实践，为处于转型困境中的中国传统零售企业提供了一条通过深度对标学习、并结合自身实际进行外科手术式改革以谋求重生的路径参考，其长期成效与演化方向值得持续关注与研究。

受国家级创新创业训练计划项目经费支持，项目编号：202513021045

项目名称：向胖东来取经的“翻身仗”：数据透视步步高调改的转型密码