摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业成本管理的重要性愈发凸显。文章首先针对企业精益成本管理进行了概述。其次，分析了企业精益成本管理普遍存在的问题。再次，提出了企业精益成本管理问题的优化对策。通过实施这些对策，企业可以更有效地降低成本，提高经济效益和市场竞争力。

关键词：精益管理；成本管理；优化

前言

在全球化经济背景下，企业面临着前所未有的市场竞争压力和成本挑战。精益成本管理作为一种先进的管理理念和方法，正逐渐成为企业提升竞争力和经济效益的关键手段。本文旨在探讨企业精益成本管理的优化策略，以应对日益复杂的市场环境和成本压力。本文的研究不仅有助于企业构建高效的成本管理体系，也对推动成本管理理论的发展具有重要意义。

1.企业精益成本管理概述

1.1精益成本管理的概念

精益成本管理起源于精益生产，其核心思想是消除浪费、创造价值。它不仅仅关注生产过程中的成本控制，还涵盖了产品研发、采购、生产、销售以及物流等整个价值链的成本管理。通过精益成本管理，企业能够更精确地识别和控制成本，实现资源的优化配置和利用。

1.2精益成本管理的特点

精益成本管理的特点主要包括以下几个方面。第一，全员参与。精益成本管理强调全员参与，鼓励员工积极参与成本控制和改进活动，形成良好的成本管理氛围。第二，持续改进。精益成本管理追求持续改进，通过不断地优化流程、消除浪费，实现成本的持续降低。第三，价值链管理。精益成本管理关注整个价值链的成本管理，包括上游供应商和下游客户，实现整个价值链的成本优化。第四，数据驱动。精益成本管理注重数据的收集和分析，通过数据驱动决策，提高成本管理的科学性和准确性。

2.企业精益成本管理普遍存在的问题

2.1未形成精益成本管理的氛围

目前我国部分企业在发展过程中并未充分意识到这一点，对精益成本管理更是知之甚少，没有形成精益成本管理的氛围。首先，部分企业对精益成本管理缺乏正确的认识。部分企业并不知道精益成本管理是什么，只是看到它能为企业带来成本节约、提高效率、增加利润等好处，却并不知道这种方法需要公司全员参与才能获得成功。企业只有高层管理者认识到这一点，才会有一种“事不关己”的心态。而且对于一些高层管理者而言，他们甚至认为推行精益成本管理会花费大量人力、物力和财力。其次，部分企业并没有形成正确的成本控制观念。他们认为精益成本管理是为了降低公司各项生产经营活动中的各种浪费现象而采取的一种管理方法。但是却忽略了精益成本管理也是为了使公司实现更快、更好地发展。如果只是为了降低成本而去降低成本，而忽视了产品质量和服务质量的提高的话，这势必会影响到产品在市场上的竞争力。再次，部分企业没有将精益成本管理作为一种重要的战略规划来实施。有的企业虽然制定了相关制度和规定，但并没有得到很好地贯彻实施；有的企业虽然制定了相关制度和规定，但却是在应付检查时才得以实施；有的企业虽然制定了相关制度和规定，但只是流于形式而已。此外，企业在推行精益成本管理时由于没有从整体上统筹考虑与规划其工作计划等因素而使得企业难以取得预期效果。最后，部分企业缺乏全员参与、持续改善的意识和氛围。精益成本管理是一个系统性工程，它是一个全员参与的过程。一方面它需要员工积极参与其中；另一方面员工在参与精益成本管理过程中还可以发现自身存在的问题并积极提出改进建议。然而在我国不少企业中却很少有员工参与到精益成本管理中来；而在一些企业中虽然有员工参与精益成本管理活动，但他们对这一活动并不是十分重视，不能很好地将其与自己的工作紧密结合起来。

2.2研发管理不完善

首先，研发管理体系不完善，缺乏科学合理的研发流程和运作机制。研发是企业一项战略性的投资，但部分企业仍然存在研发管理体系不完善的问题，缺乏对研发工作流程的系统规划，往往造成资源的浪费，同时也增加了研发成本。其次，企业缺乏完善的研发激励机制。在我国企业中，企业员工往往按照自己原有的思维方式、工作经验和管理能力等进行工作，而这种做法与企业员工要求具有更高素质、更多能力以及更大范围内发挥自身潜力的目标是背道而驰的。这种情况下，员工会倾向于选择自己熟悉和擅长的工作方式、工作内容和工作方式来完成工作任务。这就使得企业产品设计和开发过程中会出现大量无用或者多余的非增值活动。最后，企业缺乏对研发结果进行合理评估、分析和改进的机制。在我国企业中，部分企业只重视对研发工作完成情况进行考核，却忽视对研发结果进行科学评估和分析。例如在一个项目开发过程中，由于没有对产品进行市场需求调查、产品定位不准确、产品设计不合理等原因造成项目开发失败或是项目成本过高等现象，这就导致了企业资源的浪费。

2.3采购环节管理不当

在企业的成本构成中，采购环节约占总成本的25%。在采购环节中，如何通过采购策略的改变来降低成本，已成为企业降低成本、提高经济效益的关键。然而，目前我国部分企业对采购环节的认识还仅仅停留在降低成本上，而对采购环节进行精益成本管理没有足够的重视。第一，我国一些企业的采购部门只是一个单纯的仓库保管员，根本没有意识到他们的存在将直接导致企业在采购过程中存在大量浪费。第二，目前我国不少企业仍然将“质量第一”作为质量管理工作的出发点和落脚点，而对“数量第一”并没有足够的重视。不少企业仍然存在大量库存现象，这些库存不但占用了大量资金，而且严重影响了企业正常生产。第三，我国还有相当一部分企业认为降低采购成本是供应商自身的事，自己只要尽最大努力将产品做好就行了，而不去主动寻求与供应商建立战略合作关系。这也是一种极大的浪费。第四，我国有些企业虽然建立了供应商评价体系，但是并没有真正发挥其作用，而是流于形式，仅仅是将评价结果作为供应商是否合格的一个参考依据。这种情况下，即使供应商不断改进生产工艺、提高产品质量，也无法真正降低其生产成本。这是一种典型的不愿为，不敢为和不会为。

2.4物流成本未得到有效控制

物流是产品生产的延续，产品从原材料的投入到最终客户手中，中间要经过多次物流环节。物流成本是构成企业总成本的重要组成部分，但往往被忽视。我国企业一般没有真正认识到物流的重要性，而把主要精力放在生产过程中，认为只要产品质量好、性能好、成本低就是最好的。在这种思想指导下，物流成本往往得不到有效控制。在我国，部分企业并没有对物流成本进行严格的控制，只是把物流作为一项成本进行核算。如果不加以控制，会使物流成本在总成本中占较大比重，并成为造成企业亏损的重要原因之一。因此，我们必须对物流成本进行严格控制，并使之与产品质量、生产过程、客户满意度等因素相联系。

3.企业精益成本管理问题的优化对策

3.1加强对精益成本管理的宣传和培训

加强对精益成本管理的宣传和培训，首先需要做好宣传工作，让广大员工了解精益成本管理的内涵。其次，需要对员工进行系统的培训，使其掌握精益成本管理的相关知识。在实际工作中，要对员工进行必要的培训，使其能够按照规定的流程完成相关任务。还需要对员工进行必要的考核。考核可以通过考试、考试结果与绩效考核等方式进行，这种方式不仅能提高员工的学习积极性，还能培养员工之间相互监督、相互学习的良好氛围。在实际培训中，首先需要进行理论培训。培训时要将理论知识与实际操作相结合，使员工掌握精益成本管理的主要内容。其次，需要进行具体操作培训。培训时要按照实际操作流程对员工进行系统培训，使其能够掌握相应的操作方法。在考核时应以实际操作为主，理论知识为辅。考核结果将作为绩效考核的重要依据和晋升职务的重要依据之一。另外，培训过程中还应该对员工进行必要的表彰奖励和学习奖励。企业应高度重视对精益成本管理工作的宣传和培训工作，以促进企业整体发展水平提高。

3.2建立研发成本预算和核算体系，确保研发成本可控

为了保证企业研发成本可控，需要建立研发成本预算体系。企业在进行研发费用预算时，应该按照一定的标准进行，避免出现研发成本预算不合理的现象。同时，还应将产品研发中需要投入的费用与所需研发人员数量、产品功能以及质量等结合起来，制定科学合理的预算标准。另外，还要根据研发人员的实际工作情况来制定成本预算方案。在预算方案制定完成后，还要将预算方案上报给企业负责人审批。在对研发成本进行控制时，首先应按照一定的标准对研发费用进行控制，然后根据企业内部具体情况制定不同的预算方案。在制定成本预算方案时，还要对研发人员的工作量和工作效率进行分析。

在实际工作中，如果由于员工工作量不足而导致产品设计不合理，那么就应该适当增加人员编制数量；如果员工工作效率过高，则说明该产品存在质量问题，应该及时改进；如果员工工作量不足而导致产品设计不合理，则应该适当减少人员编制数量。企业应建立健全研发成本核算体系。企业在进行研发成本核算时，需要明确每个产品的成本构成情况以及每个项目的具体内容。在企业内部建立成本核算体系时，需要对每个产品都制定详细的成本构成情况。同时，还应该制定相应的核算标准与流程。然后根据产品设计特点与产品的种类来确定相关的核算项目与具体内容。企业应制定出相应的考核标准和流程，对员工进行考核和评价。在对研发人员进行考核时，要重视对其工作效率与工作质量的综合评价。

3.3建立完善的供应商评价和管理体系

供应商的选择对企业的生产成本有着重要的影响，因此，企业应建立完善的供应商评价和管理体系。首先，企业应加强与供应商之间的沟通与交流，使企业对供应商的信息有更全面和深入的了解。其次，企业应制定一套科学合理的评价指标体系，将供应商分为四个等级：一级供应商、三级供应商和四级供应商。其中一级、二级、三级和四级供应商属于战略合作伙伴关系，他们之间可以相互转换。再次，在选择战略合作伙伴时，应注意以下几点：第一，优先选择一级和二级供应商；第二，重点关注二级和三级供应商；第三，将战略合作伙伴关系与三级和四级供应模式相结合。此外，还应将重点放在一级供应商身上。

最后，要根据企业自身情况来选择合适的供应商。在选择战略合作伙伴时，企业应遵循以下几点原则：第一，选择战略合作伙伴时要基于企业自身发展情况；第二，要注重对战略合作伙伴的考核和评价；第三，要根据实际情况来选择合适的战略合作伙伴。

3.4加强物流过程中的损耗控制，降低物流成本

物流过程中的损耗控制，是企业成本管理的重要环节。物流过程中的损耗主要是由于仓储、装卸等环节所造成的。因此，企业在选择仓储时，要注意选择适合自己的仓库，并根据仓库的面积、高度、长度等进行合理规划。企业在装卸搬运时，应减少搬运次数，避免因搬运次数过多而导致货物损坏。此外，企业在选择装卸人员时，应注重人员素质、专业水平以及个人道德修养。由于每个人都是独立的个体，无法保证其能力与道德水平符合企业要求。因此，企业应选择专业能力较强、道德水平较高的人员进行装卸搬运工作。

在降低物流过程中的损耗时，企业还应加强对运输环节的管理。运输环节是物流过程中最重要的环节之一，同时也是物流成本发生最多的环节。运输环节中存在着部分不可控因素，如道路、天气等因素都会影响货物运输。因此，企业应加强对运输车辆的管理和调度工作，确保货物在运输过程中不发生损坏。还应做好货物的包装工作。由于包装材料具有较强的流动性，容易发生破损现象，因此企业应选用质量较好、稳定性强、不易损坏且不易变质的包装材料。

4.小结

本文的研究不仅为企业提供了精益成本管理的理论支持和实践指导，也为成本管理领域的发展提供了新的思路和方向。未来，随着市场竞争的加剧和成本管理理念的不断创新，企业需持续优化精益成本管理，以适应不断变化的市场环境和客户需求，持续提升企业竞争力。

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作者简介：吴秋旗（1973-），男，汉族，浙江省金华市人，会计师、审计师，本科学历，研究方向：企业会计与企业内部审计、企业经济管理.