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摘要：在知识经济时代，人才越来越成为企业的核心竞争力。在中小科技型企业中，由于管理人员很难像研发人员能够创造直接的经济效益，企业对于管理人员尤其是核心管理人员的激励及职业晋升设计存在不足。本文以某国有中小科技型企业为例，分析管理人员的职业现状和特点，并在此基础上引入“积分制”内部晋升模式，探讨设计了管理职系岗位职业晋升通道设计，有效扩展了员工职业发展空间，有效激发了管理人员队伍的动力活力。

关键词：管理人员；职业通道；积分制内部晋升

在知识经济时代，人才越来越成为企业的核心竞争力。人才激励、员工晋升是企业人力资源管理的核心内容，如何进一步打通员工晋升通道，持续优化员工晋升模式，有效提升人才激励的“精准度”一直是企业推动高质量人才发展战略的一项重点课题。科技型企业是以技术人员或知识型员工为主体的企业，由于管理人员不能像技术人员创造直接的效益，企业对于管理人员，尤其是核心管理人员的关注不够，所以如何吸引和保留企业所需的核心管理人员也是企业面临的重要问题。

下面以某研究所下属控股A公司为例，分析该公司管理人员的人才激励现状，针对存在的问题探索进行管理职系岗位的多职业通道设计。

A公司是某研究所下属控股公司，公司成立之初以定制型研发项目为主，业务相对单一，主要以技术人员为主。随着企业的发展和精益管理的需要，公司的规模由原先的不到一百人到现在的超过两百人，管理人员也有原来的不到十人到现在的近四十人，管理人员的职业生涯管理作为一种激励策略越来越得到关注。A公司在管理人员的人才激励及职业生涯设计方面存在以下问题：

员工晋升仍以传统模式为主。受研究所事业单位及行业体制因素的影响，一直以来以行政管理为主导的晋升模式占主导地位，现代企业人力资源晋升管理模式仍处于转型当中。当前员工晋升方式主要有组织选拔、竞争上岗、表彰奖励等，这类传统模式有着共同的特点，都是以单位为主导的“单向”模式，晋升工作启动、兑现一般以人力资源部门发起为主，对优秀员工的综合表现缺乏差异化的量化评价标准，尤其是员工日常表现之间的横向比较。第二，员工晋升体系还不够完善。员工晋升作为人才激励的重要手段，其晋升设计的是否具备科学性、全面性和公平性直接影响员工的积极性。员工晋升的制度设计较为单一，配套性制度体系不够健全，晋升设计过于粗放，差异化的评价筛选维度不够全面，甚至会有流于形式的情况，未能真正触动广大员工的积极性、创新性和主动性。核心管理员工未得到足够的晋升机会选择离开。如果希望从根本解决问题，企业必须适应外部市场环境，匹配行业竞争标准，通过发挥自身优势定制适合企业生存和发展的激励体系，以此进一步释放员工的热情，提高员工的积极性，改善激励的有效性和挖掘员工的潜质，营造良好的人才塑造环境，减轻人才培养成本，提高人才成型的效率。最终，实现员工和企业朝着共同成长，向着共同的目标发展。

结合A公司管理职系激励体系存在的问题，引入综合“积分制”进行晋升激励，围绕管理员工日常工作设置核心的“积分”激励项目，通过日常的积分年度积分考核，来进一步激发管理人员工作的积极性和主动性，主要做法如下：

一、梳理管理岗位职级

管理岗位职级按岗位等级共分为9个职级。

二、明确管理岗位基本要求

（一）认真贯彻执行党的路线、方针、政策和国家法律法规，政治上、思想上、行动上与党中央保持一致；

（二）具有正确的价值观、职业道德、品行端正，诚实守信，认同公司文化，自觉维护公司形象；

（三）具有高度的敬业精神及高涨的工作激情，踏实肯干，能接受高强度的工作；

（四）具有高度的执行力、团队协作精神；具有较高的沟通、组织、协调能力；

（五）身体健康，能胜任岗位工作。

三、管理岗位任职资格及绩效考核要求

（一）核心层：管理7级—管理9级

管理8级至9级管理人员由董事会聘任。管理7级管理人员由总经理聘任，并向董事会报告。

管理7级及以上管理人员绩效考核按上级单位、董事会及公司相关办法执行。

（二）骨干层：管理4级—管理6级

中层管理人员按公司中层干部选拔任免管理办法进行选拔和任免，绩效考核按公司干部绩效办法执行。

资深主管、高级主管由用人部门推荐申请，公司至少2名及以上中层管理人员出具独立推荐评价意见，最后经公司总经理办公会一事一议评审通过后正式聘任。

资深主管、高级主管具体任职资格及绩效考核要求详见下表：

四、岗位职级晋升通道

（一）核心层：管理7级—管理9级

管理7级及以上管理人员晋升根据上级单位、董事会及公司相关办法执行。

（二）骨干层：管理4级—管理6级

管理4级至6级管理人员晋升根据公司相关规定执行。

（三）员工层：管理1级—管理3级

管理片员工层岗位职级晋升方式采用综合积分制。员工综合积分由年度考核积分和平时积分两部分组成。

1.年度考核积分

将员工的年度绩效考核结果进行积分，员工年度片区绩效考核实行强制分布，结果分为A、B、C、D、E五个等级，考核A档一般不高于20%，D档一般不低于5%，E档不限。员工考核等级对应相应积分，具体如下表：

2.平时积分

（1）荣誉表彰。获得公司级行政表扬嘉奖、总经理嘉奖、上级和外部荣誉表彰的：

（2）资格职称。取得国家认可的与岗位工作相关的职业资格、职称、继续教育学历证书的。

（3）合理化建议。包括提出非部门合理化建议并被公司采纳的；本部门本岗位工作流程小改小革，并取得较好工作成效的；独立编制或修订公司级制度并通过公司评审发布的。

（4）内部客户满意度。公司内部客户对管理片员工的工作效率、服务质量、合规管理和赋能等方面进行满意度评价，由综合管理部门组织管理片员工季度满意度测评，每次评价高于80分积0.1分，高于90分积0.2分。

（5）学习培训。独立编制管理类知识课件并组织片区员工培训，由人力资源部门组织培训评价，培训满意度高于80分的积1分/每门课；上述积分同等级情况下全年积分累计不超过2次。

（6）推荐人才。为公司推荐人才，被推荐人被公司录用工作时间满1年，中级人才积1分/人、高级人才积2分/人；上述积分同等级情况下全年积分累计不超过2次。

（7）论文发表。自主撰写与本职岗位工作相关的论文在相关学术核心期刊发表积5分。积分只统计论文作者的前五名人员，上述标准额为排名第一人积分，第二、三、四、五人积分分别按照第一人积分4/5、3/5、2/5、1/5取值。上述积分同等级情况下全年积分累计不超过2次。

（8）帮带新人。辅导部门新员工工作，使新员工较快独立胜任岗位工作的，通过导师带徒评比良好积1分，优秀积2分。

（9）特殊贡献。承担急难险重任务，圆满完成并取得良好成效，积1分或2分。

（10）承担管理研究项目。主持或参与各级管理研究项目。承担公司级且评价良好的积2分，承担集团/省级且评价良好的积4分，承担国家级且评价良好的积6分。积分只统计主要参与项目的前五名人员，上述标准额为排名第一人积分，第二、三、四、五人积分分别按照第一人积分4/5、3/5、2/5、1/5取值；同等级研究项目，全年积分累计计算不超过2次。

（11）公司认可的其他符合奖励积分的情况。

同一事件所获积分以最高级计算、不重复积分。当员工考核积分集满8分时，可以横向在本职级晋升一档，晋升后积分归零重新计算。

3.负激励积分

受到部门、公司、上级单位/区政府及以上机关投诉、批评予以负积分，标准如下：

4.实施流程

综合积分晋升根据实际情况及时开展。考核积分由人力资源部门提供，平时积分由员工举证申请，经部门及人力资源部门审核，公司领导审批后，由人力资源部门进行积分登记。

员工综合积分满足晋升条件后，由人力资源部门按照本办法提出管理片员工综合积分晋升方案，经总经理办公会审核批准后执行。

五、破格晋升

指因公司战略发展的特殊需要，对业绩特别突出，对公司有重要、特殊贡献，在处理危难险重任务中发挥重要和关键作用的优秀员工，可适当放宽晋升条件，予以破格晋升，且不受岗位层级限制。

六、岗位职级下降

（一）核心层：管理7级—管理9级

管理7级及以上人员职级下降根据上级单位、董事会及公司相关办法执行。

（二）骨干层：管理4级—管理6级

管理4级至6级管理人员职级下降根据公司相关规定执行。

（三）员工层：管理1级—管理3级

管理1级至3级员工出现如下情况之一，在本职级横向降一档：

1.连续2年绩效考核等级为“需改进”的；

2.年度绩效考核等级为“不称职/调整”的；

3.出现严重违纪违规的；

4.根据公司其他制度规定应该给予降级处理的。

A公司通过一年的制度试行，共有两名核心骨干管理员工一年内实现了晋级升档，并在考核晋升当月兑现了激励工资。“积分制”是一种更细化、更容易为年轻一代员工所接受和认可的晋升激励模式。与原有的晋升激励模式相比，“积分制”更为透明，以“量化”评价提升评选绩优者的精准度，能实现在组织开展员工晋升工作中尽可能地减少人为主观性的影响，通过设定多维度积分类型，明确积分规则，用积分数据的直接方式区分“绩优者”和“绩差者”。一方面，有效提升 A 单位开展员工晋升工作的效率，另一方面，一定程度上减少工作风险，避免舆论压力，更有利于突出公平、公正、公开的晋升工作氛围。通过对企业目标、 部门目标进行分解，并将其量化为积分条件，能够使员工更了解企业发展目标，并以此为方向调整自身的发展目标，以获得更多的积分。

人才激励是一项长期性和系统性工程，是企业发展的“生命线”和“动力源”，员工晋升作为人才激励的重要落脚点，其模式应不断适应人才发展特点，“积分制” 晋升模式能够肯定人才对企业发展的重要价值贡献，在具体实施的过程中还应根据企业的发展动态进行适时调整，持续激发推动企业高质量发展的内生动力。

参考文献：

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[2]具宏杰.浅谈员工“积分制”晋升激励模式的企业应用［J］.人力资源.2023（4）：103－104

[3]刘正安 高科技企业研发人员多职业通道设计研究［J］.科技和产业.2010（9）：75－78